Мне регулярно попадаются статейки и видео, в которых "гуру" и "подгурки" рассказывают про делегирование. Дескать руководить по-настоящему – это значит попивать коктейли, пока другие работают. Коверкают смысл знаменитой фразы Капицы «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать». Рассказывают что-то о том, как "выйти из оперативки" и поручить сотрудникам самостоятельно решать проблемы. И заодно обещают этому научить. В общем, по-полной эксплуатируют мечту перегруженных руководителей и предпринимателей об отдыхе и свободе. По сути, главный тезис таких текстов и речей таков: «Как не работать и получать большие деньги».
Мне от таких речей всегда становится немножко смешно и сильно грустно.
Смешно потому, что несут эти товарищи полную околесицу. А грустно из-за того, что множество руководителей, задолбанных работой, верит в то, что есть волшебная палочка, которой надо взмахнуть для того, чтобы их люди начали работать самостоятельно.
Однажды, много лет назад, я был на тренинге по делегированию (да, я когда-то на них ходил). Тогда я руководил производственным предприятием. Тренер долго рассказывал о том, сколько он обучил компаний, и насколько он велик. Когда же его попросили (а в аудитории были в основном производственники), наконец-то перейти к сути, то он нарисовал на флипчарте пять вложенных друг в друга кругов и объявил, что мы сейчас изучим пять зон делегирования. И стал подробно рассказывать о том, что, по его мнению, мы должны делать сами, а что отдавать сотрудникам. Та же матрица Эйзенхауэра, только кружочками.
– А что я должен сделать завтра, когда приду в офис, чтобы делегировать всю свою рутину? – спросил я тренера. Честно признаюсь, что для многих преподавателей я всегда был легким кошмаром. – Нарисовать кружки?
– Начните с этого. – не растерялся «гуру».
– Ок. А потом? Вот я пытаюсь Василию Семёнычу отдать задачу номер четыре, а он смотрит на меня как на сумасшедшего и предлагает прогуляться лесом. И что мне делать?
– Вы же его начальник, вы и разбирайтесь. – выдавил из себя тренер.
Этот тренинг, с которого мы с коллегами, признаюсь, сбежали в ближайший ресторан обсуждать насущные производственные проблемы, и меняться контактами поставщиков и сервисников, я запомнил на всю жизнь. В качестве примера того, как за день потерять один день жизни. Ведь мне там рассказали о том, что я полный лох, не умеющий делегировать, убеждали в том, что делать это нужно, и даже предложили выписать ЧТО я хочу делегировать, но ни слова не сказали о том, КАК это сделать. Так что, пришлось разбираться самому путём проб и большого количества ошибок. И в конце концов, заняться научным менеджментом.
Навлеку на себя немного гнева, но в очередной раз скажу: не существует такого инструмента как "делегирование". И метода такого не существует.
Делегирование – это следствие:
- во-первых, грамотного применения руководителем большого спектра управленческих инструментов (от постановки задач до работы с мотивацией);
- во-вторых наличия в организации условий для полноценной передачи полномочий (чаще всего ответственность распределяется так, что не до делегирования);
- в-третьих, наличия ситуации, в которой допустима такая передача (упс... далеко не всегда можно передать сотрудникам право принятия решений);
- в-четвёртых, культуры компании в отношении работы с ошибками (далеко не всегда она вообще есть);
- и только в-пятых, психологического состояния руководителя, дающего своим сотрудникам право принятия самостоятельных решений.
Но бОльшая часть "учителей" сосредотачивается исключительно на последнем пункте, не принимая во внимание остальные. И всё "обучение" сводится к тому, что бы убедить учащихся в том, что "они могут". И в том, что «сотрудники могут». Что, собственно, далеко не всегда соответствует действительности.
Когда я слушаю подобные «уроки», у меня перед глазами всегда возникает такая картинка: стоит перед учеником инструктор по прыжкам с парашютом, и убеждает его в том, что прыгать не страшно. Хорошо так убеждает. С огоньком! А потом должно настать время практики. Но вдруг обнаруживается, что бесстрашный ученик не умеет ни парашют надевать, ни группироваться, ни кольцо тянуть. Зато очень мотивирован прыгать.
Особое внимание в «обучении» делегированию уделяется тому ЧТО делегировать. Про матрицу Эйзенхауэра, например, не слышал только совсем ленивый. Правда, опять же, чтобы использовать этот неплохой инструмент, нужны не интуитивные догадки о том, какие дела в каком квадранте разместить, а результаты объективного анализа, которому мы учимся, например, на «Системном мышлении». Но это далеко не панацея. Ведь максимум, чего можно добиться, используя такую матрицу – проанализировать состав задач. А дальше должно начаться обучение тому КАК делегировать. И в него должны войти и способы оценки работоспособности сотрудников, и методы нормирования для разных категорий труда, и знания о гигиене физического и умственного труда, и методики обсуждения и постановки задач, и способы обучения сотрудников, и многое другое, что составляет управленческую деятельность.
А этого всего, как правило, нет. Зато есть множество мотивационных речей о том, что «вы работаете тяжко потому, что не верите в людей». И ни одного инструмента для создания такого рабочего доверия.
Так что, если действительно хотите научиться делегировать, начните с рутины. С правильной постановки задач, с объективной оценки деятельности, с изучения мотивации сотрудников, с понимания поведения людей в период изменений, с правил формирования служебных инструкций. И конечно же, с методов коррекции трудового поведения работников. И тогда сами не заметите, как разгрузите свой день от большой части рутинных задач, не относящихся к вашему уровню. То есть, научитесь делегировать.
p.s. Кстати, пока я пишу эту небольшую ругачую статью, мои сотрудники прекрасно справляются без меня, за что им большое спасибо. Они выполняют свою часть работы. Но регулярно требуют от меня, чтобы я выполнил свою – принял решение или научил как сделать то, что для них ново.
Владимир Зима