Какие роли берут на себя сотрудники в лучших IT-командах и правда ли, что качество коммуникации определяет результат? Рассказывает Алексей Кирсанов, руководитель разработки Битрикс24.
Под словом «роль» зачастую понимают определенную функцию, закрепленную за сотрудником. Например, программист или дизайнер. На самом деле, это понятие шире: так можно назвать некоторую совокупность действий в определенном контексте. И даже ожидания этих действий окружающими. Другими словами, сотрудник - не только программист или дизайнер, он еще коллега, офисный работник и участник определенных процессов.
Одна из общепринятых классификаций разделяет роли на:
- Функциональные — они описывают ключевую специализацию сотрудника: «программист», «дизайнер», «маркетолог».
- Процессные — указывают на задачи/ответственность в конкретном процессе: «владелец продукта», «спонсор», «менеджер проекта».
- Социальные — определяют значение в сообществе: «коллега», «организатор корпоративов», «носитель знаний/опыта».
- Командные — связаны с функцией в команде/коллективе: «генератор идей», «душа команды», «мотиватор».
И на последние зачастую обращают мало внимания. Предположим, вы наняли нового человека. Функционально он программист, но конкретно для вас – подчиненный. Для других – коллега. В проекте он – архитектор, а для уборщиков бизнес-центра – просто еще один офисный сотрудник. Но какая роль у него в команде?
Командные роли — это функции и ответственность, которые мы берем на себя с точки зрения совместной работы в команде/коллективе.
Общайся, думай, действуй — кто вы в коллективе
Есть несколько моделей командных ролей. Рассмотрим в качестве примера модель Реймонда Белбина.
В 1960-1970-х годах Реймонд Белбин провел исследование работы в командах и выявил, что наиболее успешные команды состоят из сотрудников с различными типами поведения. Всего он выделил девять таких типов, которые назвал «командными ролями».
Чтобы стать высокоэффективной, команда должна использовать каждую из девяти ролей поведения, которые можно объединить в 3 крупных блока:
- Роли, нацеленные на действия
- Мотиватор обеспечивает команде драйв, который позволяет двигаться вперед и не терять фокус. Он вдохновляет других и упорен в преодолении препятствий. Но при этом может пренебрегать чужими чувствами — его больше интересует результат.
- Исполнитель превращает идеи в детальные планы и практические действия. Он эффективен, хорошо организован и готов “работать работу”. Но зачастую он недостаточно гибок и инициативен.
- Педант помогает команде завершить работу на 100%. Он всегда стремится довести результат до высокого стандарта качества. Человек этой роли внимательный и добросовестный. Но при этом педанты излишне беспокойны, зачастую придирчивы и демонстрируют излишний перфекционизм.
- Социальные роли
- Координатор – часто лидер коллектива. Он координирует работу, выстраивает процессы, организует принятие решений и делегирует полномочия. Главное не делегировать их все.
- Душа команды помогает людям сработаться. Он дружелюбен и дипломатичен, помогает сглаживать углы. Но в критической ситуации душа команды может быть нерешительным, он не любит вступать в конфронтацию и принимать непопулярные решения.
- Исследователь приносит извне идеи, контакты и решения — все, что смог увидеть, прочитать и изучить. Исследователи - коммуникабельные энтузиасты. При этом они зачастую теряют связь с реальностью, могут быть излишне оптимистичны и быстро теряют интерес.
- Интеллектуальные роли
- Генератор идей находит нетрадиционные решения. Такие люди отличаются развитым воображением, они креативны, способны мыслить нестандартно. Но зачастую генераторы идей не очень практичны.
- Аналитик “приземляет” задумки генератора и исследователя в область реального положения вещей. Он может оценить решение с разных сторон и представить наиболее полную картину. При этом аналитик довольно критичен и не способен “зажечь” других.
- Специалист обладает уникальными знаниями и дает команде экспертизу.
Кого берем в команду
Исследования Белбина показали: лучший результат показывают смешанные и сбалансированные команды, в которых есть все функции – от мотиватора до педанта.
Это не значит, что в эталонном коллективе минимум 9 сотрудников. Два-три непротиворечивых типа поведения могут сочетаться в одном человеке. Кроме того, Белбин делит роли на обязательные и те, которые можно компенсировать.
Мы работаем в сложной области, в которой далеко не всегда все известно и понятно на старте. Часто нужно искать решение на ходу. Поэтому в ИТ-команде очень важен сильный генератор идей. Лучше, если такой человек будет один — иначе между генераторами начнутся конкуренция и споры.
Иногда его может подменить исследователь. Он ничего не придумывает сам, но регулярно приносит что-то интересное извне.
При этом им обоим нужен сильный оппонент: аналитик-стратег. Он оценивает гипотезы и предполагает, что и почему сработает, а что — нет. Без человека, который «приземляет» идеи, есть риск ввязаться в неразумные и нерабочие авантюры.
Лучшим руководителем для ИТ-команды станет координатор. Он хорошо работает с талантливыми, но сложными в общении специалистами, умеет использовать сильные стороны людей и нивелировать слабые.
В любой команде должно быть достаточно исполнителей. Однако стоит помнить, что без других ролей они не смогут «затащить» процесс: им не хватит инициативы и идей.
В ИТ очень легко остановиться на 95%, скрыть недоделки, сдать работу и забыть. Поэтому команде крайне нужны педанты, которые не допустят халатности. Если педанта в команде нет - можно компенсировать его отсутствие различными чек-листами типа Definition of Done.
Важно помнить, что люди всегда играют свои “встроенные” роли. Даже если зона ответственности этого не предполагает. А значит обязанности членов команды должны соответствовать их ролям. Казалось бы, это очевидно и само сложится. Но это не так. Если специалисту и педанту поручают области, в которых качество не критично для проекта, то тратятся лишние время и усилия. Если область, которая может быть реализована стандартными средствами, отдается генератору или исследователю ресурсов, то получается изобретение велосипедов. Верно и обратное: если область, идеи в которой должны быть изюминкой проекта, поручается исполнителям, а не генератору или исследователю ресурсов, то успех не достигается.
Один сотрудник может успешно играть две-три командных роли. Особенно если это - “встроенные” роли, которые человек изначально умеет играть хорошо. А что насчет совмещения других типов ролей?
Все в одном – да или нет
Может ли программист одновременно быть маркетологом? А дизайнер – операционным директором? Может ли владелец продукта быть разработчиком? У совмещения функциональных и/или процессных ролей есть свои преимущества:
- Это банально дешевле, если какая-то роль не нужна на full-time;
- Более высокая скорость принятия решений, если решение требует двух ролей, по счастью сочетающихся в одном человеке;
- Более быстрый рост сотрудника, формирование T-shape специалистов;
- Уменьшение bus-фактора.
Крайне неудачной идеей может оказаться совмещение ролей, у которых есть конфликт интересов.
Например, при работе по Scrum владелец продукта отвечает за то, чтобы делались правильные вещи, а разработчики - за то, чтобы вещи делались правильно. И где-то недалеко стоит руководство, которое отвечает за то, чтобы все это было в правильное время. Совмещение этих ролей в одном человеке может привести к существенному перекосу процессов и результата, что чревато негативными последствиями. Ну и, конечно, узкий специалист обычно знает свою область глубже, чем мастер на все руки.
Итак, один человек может играть множество ролей разных типов. Причем в общем случае эти роли независимы друг от друга. И некоторые из ролей хорошо сочетаются, а другие сочетать рискованно. Но как же разобраться в этом многообразии и как выстроить систему?
Работа с ролями
Прежде всего имеет смысл выяснить, какие роли сейчас по факту играют члены вашей команды.
Далее необходимо проанализировать, какие роли наиболее необходимы вашей команде на данном этапе и чего не хватает. После анализа вы сможете с большей осознанностью искать или выращивать те роли, которые сейчас нужны.
А для синхронизации команды по ролям, повышения сплоченности и разрешения конфликтов можно использовать инструменты типа The Team Canvas
Понимание многообразия ролей и ролевых моделей позволяет эффективнее взаимодействовать с сотрудником, чтобы получить нужный нам результат. Системный подход в работе с ролями дает возможность выстроить полноценную команду – команду, которая может успешно решать порученные ей задачи.
#битрикс24 #управлениепроектами