Что могут дать компании сотрудники, которые на своем рабочем месте не получают травм, своевременно информируют обо всех обнаруженных несоответствиях непосредственных руководителей, аккуратно относятся к средствам труда и т.п. Очевидно, что многое, так как работодатель остается сосредоточен на бизнесе и не будет отвлекаться на расследование несчастных случаев с потерей трудоспособности, ходить по кабинетами прокуратуры и трудинспекции и, конечно, не тратить средства на штрафы и выплаты по повышенным страховым тарифам. Для реализации положительных и устранения негативных последствий в процессе трудовой деятельности, в компаниях необходимо развивать определенную среду или, как говорят, культуру безопасности труда, то есть то отношение к выполняю работ сотрудниками, когда за ними никто не наблюдает.
Сейчас часто встречаю в заявлениях работодателей, что компании вопросам отношения к безопасности стремиться выделить некое центральное место в своей корпоративной культуре. Но как это измерить, как понять что действия работодателя ведут к тому, что культура безопасного выполнения работ движется в сторону "центра"?
По всей видимости, точного инструмента нет, но если не измерять этот важный фактор, то и улучшать нам будет нечего. А вы помните, что результативные СУОТ должны постоянно улучшаться (или с определенной периодичностью). Но все же есть компании, которые помимо качественного продукта, проводят исследования в рамках безопасности труда. Есть несколько подходов измерить изменение культуры безопасности труда в компании, но я вас хочу ознакомить с самым, наверное, цитируемым и используемым в разных компаниях подходом - это изменение культуры безопасности труда, согласно интерпретациям по кривой Брэдли.
На схеме вы можете видеть как усилия, приложенные к развитию культуры безопасности труда в компании, приводят к снижению производственного травматизма и увеличению операционной эффективности (за счет снижения расходов на расследования НС...). Также видно, что сама кривая разбита на некие этапы или уровни: реактивный-> зависимый-> независимый-> взаимозависимый.
Давайте разберёмся с каждым уровнем отдельно и посмотрим, какие изменения должны произойти в компании, чтобы руководитель мог утверждать, что безопасность - это центральное место, вокруг которого выстраивается корпоративная культура. Существует множество трактовок уровней кривой Брэдли. Я на ваш суд представлю собственное понимание.
📞 Реактивный уровень
СУОТ: не создана или создана, но пылится в виде положения на полке.
Руководители: не вовлечены в вопросы ОТ, безопасностью труда занимается СОТы (если они есть в компании, если нет, то скорее никто).
Специалисты (далее - и рабочие): выполняют требования ОТ на уровне инстинкта и/или прошлого опыта.
Информирование: только о НС с потерей трудоспособности.
👀 Зависимый уровень
СУОТ: создана и начинает функционировать и улучаться.
Руководители: вовлечены в вопросы обучения ОТ и контроля над исполнением требований специалистами, СОТ потихоньку становится партнером по безопасности труда для руководителей и специалистов.
Специалисты: выполняют требования на уровне инструкций и процедур и их основной страх - это страх наказания за неисполнения требований.
Информирование: о НС с потерей трудоспособности и за обращением за медицинской помощью.
Этот этап очень важен для движения культуры от почти нуля. Руководитель играет очень важную роль в формировании культуры безопасности и многие компании это поняли, так как начинают развивать лидеров сначала в кругу руководителей (про вопросы лидерства в ОТ будем отдельно говорить).
💪 Независимый
СУОТ: функционирует и улучшается.
Руководители: вовлечены в вопросы обучения ОТ и контроля над исполнением требований, СОТ становится партнером по безопасности для руководителей и специалистов.
Специалисты: здесь сотрудник сам заинтересован выполнять работу безопасно (он знает и исполняет требования ОТ). Это может быть результатом активной работы лидеров по ОТ, которые выстраивают доверительные отношения с подчиненными и дополнительно положительно оценивают безопасный труд на годовой оценке персонала.
Информирование: о НС с потерей трудоспособности, за обращением за медицинской помощью, о микротравмах и почти промахах (анг. near-miss).
Мое личное мнение: как только сотрудник предаёт информацию по "near-miss", - это показатель того, что культура безопасности труда движется к "центру".
🤝 Взаимозависимый
СУОТ: функционирует и улучшается.
Руководители: вовлечены в вопросы обучения ОТ и контроля над исполнением требований, СОТ - партнер по безопасности для руководителей и специалистов.
Специалисты: здесь все сотрудники знают и выполнят требования по ОТ, работают как команда, а также не боятся указать коллеге на его опасное действие. Лидеры по ОТ появляются уже среди работников (хотя они могли начать появляться и на прошлом этапе).
Информирование: о НС с потерей трудоспособности, за обращением за медицинской помощью, о микротравмах и почти промахах (анг. near-miss), а также не проходят мимо опасных условий и устраняют их (если это для них безопасно), но и информируют коллег об их опасных действиях, а коллеги понимают важность полученной информации и корректируют свое поведение.
В завершении статьи хотелось бы подытожить факт того, что формирование культуры - это непростой путь и СОТу его в одиночку не пройти. Поэтому уже на начальном этапе построения СУОТ вовлекайте руководителей в этот процесс, объясните им, что вы в компании для того чтобы быть им партнером, помочь им выполнить обязательства перед своим подчиненными. Грозите штрафами, наконец😁.
❓ По традиции в конце статьи вопрос: "Как вы оцениваете, на каком этапе сейчас культура безопасности труда в ваших компаниях?" Ответьте в комментариях или в опроснике в моем Telegram-канале "СОТ О СУОТ".