Ю.Р. Чиркова
Управленческое консультирование – это профессиональная деятельность и один из видов бизнеса, целью которого выступает получение прибыли в результате предоставления консалтинговых услуг. «Чтобы оставаться конкурентоспособными, консалтинговые организации и отдельные специалисты должны соответствовать высокому квалификационному уровню, иметь достаточный практический опыт работы, уметь решать проблемы и удовлетворять потребности клиентов и, при этом, предоставлять консалтинговые услуги по приемлемым ценам» [3, с. 84].
Одной из профессиональных задач консультантов выступает определение организационной потребности в консультировании.
Под организационной потребностью в консалтинговых услугах понимается необходимость конкретного сотрудника (специалиста или руководителя), группы лиц, обусловленная организационными интересами, целями или сложившейся ситуацией, в получении управленческой консультации или подготовке проекта, направленного на изменение положения компании. В отечественной практике управленческого консалтинга до сих пор не всегда используются диагностические методы и процедуры направленные на выявление потребности в консалтинге. Чаще подобная оценка проводится «на глаз», приблизительно, в каком-то смысле не на основе полученных данных, а посредством профессиональной интуиции и опыта специалиста или руководителя организации. В этой связи возникает масса проблем, среди которых:
- размытые цели управленческого консультирования или вообще их отсутствие;
- необъективная оценка организационной ситуации;
- необоснованные финансовые затраты;
- разработка бесполезных мероприятий.
Самыми популярными методами, которые позволяют выявить различные организационные проблемы и определить потребность в управленческом консалтинге, являются наблюдение, анкетирование, экспертные оценки, анализ статистических данных, метод «мозгового штурма».
Наблюдение. «Этот метод достаточно популярен не только в области управления персоналом, так как позволяет получить различного рода информацию» [4, с. 35]. Метод наблюдения основывается на получении информации о процессах и явлениях и ее целенаправленном восприятии. Данный метод используется независимо для диагностики различных организационных проблем, а также, нередко входит в комплекс диагностических мероприятий.
Анкетирование. «Метод широко применяется для сбора различного рода информации. Анкетирование может охватывать всю организацию или все категории персонала, то есть быть масштабным, или проводиться локально: только в конкретных подразделениях компании или для отдельных категорий персонала. Основное требование к использованию этого метода – это профессионально составленная анкета или опросный лист.
Анкетирование имеет ряд достоинств:
- короткие сроки получения информации;
- возможность сбора мнений большого числа людей;
- относительно малая трудоемкость процесса организации и проведения исследований;
- не возможность воздействия личности опрашивающего на мнения респондентов;
- отсутствие субъективного отношения опрашивающего к кому-либо из участников анкетирования.
Однако, для данного метода характерны и некоторые недостатки:
- отсутствие непосредственного взаимодействия интервьюера и респондента не позволяет уточнять информацию в рамках вопроса, менять последовательность и формулировку вопросов при возникающей необходимости;
- риск получения недостоверной, необъективной информации, в тех случаях, когда участники опроса, заполняя анкету, неосознанно стремятся показать себя наилучшим образом, находясь под влиянием своих установок и мотивов» [4, с. 36].
Экспертные оценки. «Этот метод предполагает сбор информации от экспертов и ее обработку. Эксперты – это люди – специалисты и руководители, профессионально подготовленные в той или иной сфере, компетентные по какому-либо вопросу, осуществляющие экспертизу» [4, с. 36].
В качестве экспертов по вопросам управленческого консалтинга, в первую очередь, конечно же, выступают руководители различного уровня, а также, специалисты, занятые в той области, в которой наблюдаются или прогнозируются управленческие проблемы.
«Экспертные оценки могут быть получены с помощью интервью, проведения фокус-групп или рабочих совещаний» [4, с. 36].
Анализ статистических данных. Статистические данные являются количественными результатами проведенных исследований, которые могут быть использованы для дальнейших выводов и обобщений. На основе этих сведений может приниматься решение о степени необходимости консалтинговых услуг.
Метод «мозгового штурма». Суть этого метода в том, чтобы собрать максимальное количество идей, точек зрения, мнений по какому-либо вопросу или проблеме. В рамках определения потребности в колсалтинговых услугах и поиска проблем, это могут быть мнения и идеи по управленческим ситуациям. «Метод и термин «мозговой штурм», или «мозговая атака», предложены американским ученым А.Ф. Осборном» [2, с. 138]. Принципиальным моментом в использовании «мозгового штурма» является полный запрет на любую критику и «отсеивание» высказанных идей и предложений, а также стимулирование активности участников.
Количество участников при использовании данной методики составляет 5 – 15 человек. При этом, желательно что бы участники имели различные характеристики по образованию, профессиональному опыту, возрасту, социальному положению.
Заключительным шагом в «мозговом штурме» является отбор идей, максимально соответствующих заявленным критериям, например, таким как реалистичность, оперативность, экономичность и тд.
Методы определения потребности в консалтинге могут по-разному комбинироваться. Комплексный подход к оценке потребности позволит приблизить полученные результаты диагностики к объективным данным.
Очевидно, работа консультанта в организации должна быть обусловлена определенной управленческой проблемой. «В силу того что изменения в организации происходят непрерывно, несвоевременное обнаружение проблем ухудшает положение организации, обстановка «накаляется» и становится заметной «невооруженным взглядом»» [1, c. 35]. Традиционно в российском консалтинге проблему рассматривают как очевидно негативную организационную ситуацию, при этом, потребность в консалтинговых услугах может возникать и в состоянии «процветания» и роста компании. Под управленческой проблемой понимается некоторое противоречие, выражающееся, с одной стороны, в определенных потребностях и интересах организации, с другой – невозможности удовлетворить эти потребности или отсутствии ресурсов, способствующих достижению организационных целей.
При этом, рассматривая возможные организационные проблемы, для решения которых необходима работа консультантов, можно выделить общие, свойственные для них характеристики:
1. Комплексный, системный характер проблемы. В организации может обнаружиться проблема серьезных масштабов: например, охватывать различные уровни управления, носить затяжной хронический характер. Для разрешения подобных ситуаций, как правило, требуется высокий профессионализм и существенные человеческие ресурсы. Консультанты со стороны могут дать компетентную объективную оценку и предложить «реанимирующие» мероприятия.
2. Разовая, ситуативная проблема. В данном случае речь идет о ситуации, которая возникла единожды, возможно, впервые, и не имеет регулярно повторяющегося характера. Не исключено, что в организации может не оказаться специалистов, имеющих опыт по устранению подобных проблем. В этой связи, приглашение консультантов со стороны позволит не только квалифицировано, но и оперативно справиться с ситуацией.
3. Проблема, на которую имеются различные или противоположные взгляды у руководства компании или у руководства и собственников. Представители высшего звена управления, принимающие ключевые организационные решения, могут по-разному видеть сложившуюся в компании ситуацию, и так же по-разному – пути выхода их нее. Консультант здесь выступает объективным оценщиком, предлагающим наиболее оптимальные варианты решения.
4. Проблема, разрешение которой потенциально может иметь глобальные финансовые, кадровые, социальные, организационные результаты. Когда цена вопроса очень высока, имеет смысл не рисковать, а положиться на квалифицированные решения консультантов.
Потребность организации в управленческом консалтинге возрастает в ряде случаев:
1. Управленческий консалтинг является самым оптимальным вариантом решения имеющихся или ожидаемых организационных проблем.
2. Управленческий консалтинг выступает самым финансово обоснованным способом достижения организационных целей.
3. Управленческий консалтинг представляет собой самый действенный путь организационного развития.
Организационная потребность в консалтинге является динамической категорией и может возникать как результат актуальных потребностей и интересов компании.
В отечественной практике управленческого консультирования можно выделить четыре ситуации, когда у организаций, традиционно возникает потребность в обращении к консультантам:
1. Ситуация без ясного понимания проблем. Характеризуется тем, что руководство затрудняется в определении истинного состояния организации: в целом организация может функционировать, при этом, имеются некоторые сбои. Для уточнения может потребоваться комплекс диагностических мероприятий, охватывающих всю компанию и все направления работы.
2. Критическая ситуация. Определяется как очевидно негативное состояние всей организации или отдельной сферы. Требуются мероприятия по улучшению положения и устранению негативных причин.
3. Ситуация относительного благополучия. В данном случае компания может вполне успешно функционировать, но, в тоже время, иметь потребности в дальнейшем развитии, откликом на которые станет обращение к консультантам.
4. Старт-ап. Организация на заре своего развития особенно нуждается в квалифицированных советах по различным вопросам: экономика, производство, персонал, клиенты и т.д. Поэтому, работа консультанта на данном этапе организационного развития может оказаться очень полезной.
В качестве конкретных потребностей организации, для удовлетворения которых приглашаются консультанты, могут быть:
1. Получение объективной оценки консультанта.
2. Использование знаний, опыта, эффективных методик и подходов консультантов.
3. Узкопрофильная помощь в решении специфических, не популярных организационных проблем.
4. Получение оперативной помощи в кризисных ситуациях.
Анализируя все проблемные ситуации, в которых актуально обращение к управленческим консультантам, можно выделить общие, свойственные для них характеристики:
- наличие некой управленческой проблемы;
- дефицит каких-либо ресурсов: временных, человеческих, управленческих, технологических, информационных;
- высокие риски;
- недостаток узкоспециализированной информации.
Кроме всего прочего, можно говорить о ряде обстоятельств, которые могут не являться основной причиной обращения клиента к консультанту, но, в определенной степени, стимулируют заказчика к такому обращению. Такие условия часто подталкивают заказчика обратиться к услугам именно данного консультанта:
1. Консультант может иметь опыт разрешения аналогичных управленческих проблем, опыт работы с похожими компаниями.
2. Владение консультантом эксклюзивными, авторскими технологиями, подходами и приемами работы.
3. Консультант помимо консультирования предлагает текущее обучение или инструктаж сотрудников в рамках решаемой проблемы.
4. Объективный свежий взгляд со стороны на проблему или организацию в целом.
5. Приглашение управленческих консультантов является модным трендом в бизнес-среде или конкретной профессиональной области.
6. Консультант может выступать «посредником» при разрешении внешних или внутриорганизационных спорах и интригах.
7. Экспертное заключение консультанта по проблеме может использоваться представителями заказчика как официальное обоснование выбора предпочтительного или уже принятого решения.
8. Перекладывание ответственности за неэффективные решения на консультанта со стороны, не состоящего в штате компании.
9. Возможность получения интенсивной помощи по имеющейся проблеме.
На эффективность консалтинговой деятельности влияют различные факторы, такие как, профессионализм консультанта, сложность и комплексность проблем клиента, наличие необходимых ресурсов и инструментов для решения управленческих вопросов, а также соблюдение определенного алгоритма консалтинговой деятельности, первым звеном в котором выступает определение потребности в консультировании и выявление проблем клиента.
Не внимание к данной процедуре может повлечь ряд негативных последствий для заказчика, среди которых необоснованная трата финансов на не нужную деятельность консультанта или игнорирование важных управленческих проблем, требующих немедленного решения.
Источники:
1. Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Академический Проект, 2006. – 352.
2. Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник. – 3-е изд. – М.: Академический Проект, 2006. – 288 с.
3. Чиркова Ю.Р. Классификация клиентов в области управленческого консультирования // Социальные аспекты управления в регионе //Материалы научной конференции факультета социологии и управления РГУ имени С.А. Есенина. Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина. – 2016. – С. 84-87.
4. Чиркова Ю.Р. Методы и процедуры определения потребности в профессиональном обучении персонала организаций // Научная дискуссия: вопросы социологии, экономики труда и управления персоналом //Под ред. В.К. Потемкина, О.А. Попазовой. – 2016. – С. 33-38.