Однажды я участвовал в совещании, посвященном работе с ключевыми клиентами. Компания занимается поставками продукции по всей Европе. На совещании участвовали директора по продажам из нескольких стран Европы. Все сотрудники, присутствующие на совещании, работали по многу лет. Несмотря на это, выяснилось, что у сотрудников компании разное понимание определения «ключевой клиент». Кроме того, проявилось непонимание того, кто за кого отвечает.
Так, в частности, парижанин Жан-Ив сказал, что ни он, ни его подчиненные ни разу не встречались с клиентом Х. В категории товаров компании это самый крупный клиент во Франции. У него максимальный объем закупок и реализации. Жан-Иву задали вопрос: «А почему твои подчиненные с ним не работают?» Жан-Ив ответил, что у этого клиента большие планы по развитию. Он планирует выходить на международный уровень и открывать торговые точки за пределами Франции. Именно поэтому Жан-Ив считает, что этим клиентом должен заниматься головной офис компании.
Все посмотрели на сотрудника отдела по работе с международными ключевыми клиентами из головного офиса. Тот ответил, что тоже ни разу с этим клиентом не встречался. Далее сотрудник головного офиса сказал, что он в курсе этих грандиозных планов клиента. Но пока это только планы, и проводить переговоры он считает преждевременным. Все участники совещания были удивлены такой несогласованности действий внутри компании. Это означало, что есть как минимум один очень крупный клиент, которым в компании никто не просто не занимается, а даже ни разу не встречался.
Тогда ведущий совещания предложил пройтись по остальным странам. Тут выяснилось, что этот французский пример не является единственным исключением. Есть и другой международный клиент со штаб-квартирой в Швеции. Он ежегодно проводит тендеры на централизованные поставки по всей территории Европы. Компания никогда не делала никаких коммерческих предложений, и тоже по причине несогласованной внутрикорпоративной ответственности. Директор по продажам в Швеции сказал, что это должен делать головной офис компании. А головной офис компании ответил, что у них и так много работы и им не до этого клиента из Швеции. Оказалось, что практически в каждой стране Европы есть аналогичные примеры. Хорошо, что, в конце концов, это совещание было проведено. По результатам совещания был составлен план корректирующих действий.
В фокусе кейса = Согласование списка ключевых клиентов
Мы рассказали эту историю, потому что даже в очень крупных международных компаниях существует внутрикорпоративная несогласованность действий по работе с ключевыми клиентами. Из-за этого некоторыми, даже очень крупными клиентами элементарно никто не занимается. Поэтому рекомендуем регулярно проводить внутрикорпоративные совещания и согласовывать список этих клиентов. Также очень важно договориться, кто за кем закреплен.
