Недавно я проходил тренинг по оказанию первой доврачебной помощи. Тренинг вел действующий врач скорой помощи с десятилетним стажем работы. Он рассказал о том, что и как в первую очередь делать обычному человеку, оказавшемуся в чрезвычайной ситуации, в условиях, когда нужно помочь пострадавшему до прибытия медработника или до помещения больного в медицинское учреждение.
Компанию часто сравнивают с живым организмом, с человеком. Компанию, оказавшуюся в кризисной ситуации, связана ли она с задолженностью по кредитам или неэффективной операционной деятельностью, можно сравнить с пострадавшим, которому требуется первая помощь. Понятно, что любая аналогия условна, но подходы к оказанию первой помощи человеку удивительно тесно пересекаются с подходами к антикризисному управлению [пред]проблемными компаниями. Об этом поговорим сегодня.
Как распознать кризис
Проблемная ситуация в компании – как пожар: всегда проще и дешевле предотвратить, чем потушить. Однако пожары продолжают случаться, а кризисные явления в компаниях наблюдаются каждый день во всем мире. В России мы привыкли ссылаться на местные особенности: управление бизнесом в нашей стране для многих европейских менеджеров и собственников может показаться одним сплошным кризисом. При этом, подавляющее большинство несостоятельных и неплатежеспособных компаний управляются, разумеется, российскими менеджерами. Что мешает им предотвратить кризис в компании?
С одной стороны, внешнему (при этом, конечно, подготовленному, профессиональному) наблюдателю всегда достаточно просто заметить нарушения в деятельности компании по её результатам: финансовым, операционным, информационным. С другой стороны, менеджеры компании, находясь «внутри» ситуации склонны переоценивать свои силы и будущие возможности бизнеса. Мешает также и отсутствие доверия к партнерам на рынке, мешает чересчур короткий горизонт планирования (обусловленный в том числе и объективными макроэкономическими причинами). В результате этого кризис воспринимается как нечто, что можно переждать, перетерпеть, преодолеть своими силами, приложив больше усилий в исходном направлении. Иногда такая стратегия работает, но в большинстве случаев по прошествии времени (упущенного времени!) компании сталкиваются с непоправимыми в нормальном режиме проблемами.
Моей команде приходится работать с кризисами в компаниях на разных этапах его (кризиса) развития: от самого зарождения (в редких случаях) до [пред]банкротных ситуаций (наиболее часто). По опыту работы в большинстве проблемных ситуаций имеется ряд признаков, по которым можно определить развитие кризиса. Мы попытались собрать такие признаки в единый список и сделали небольшой интерактивный «барометр» для оценки степени кризиса и выработки предварительных рекомендаций.
Что делать в первую очередь
Вернемся к аналогии с первой доврачебной помощью. Если вы столкнулись с быстрым развитием кризисной ситуации в компании (просрочки и дефолты по кредитам, кассовые разрывы, неплатежи клиентов, падение спроса и продаж, падение рентабельности), необходимо принять ряд обязательных мер:
- Первая помощь: неотложные меры – устранение опасности, устранение причин, вызвавших поражение, остановка кровотечения. В случае с проблемным бизнесом – это обеспечение контроля за денежными потоками, недопущение утечек денежных средств. С практической точки зрения, это понимание периметра расчетных счетов, предварительный контроль бюджета поступлений и реестров платежей, мониторинг фактических поступлений и расходов, план-факт анализ; обеспечение контроля за физическим периметром актива (охрана); обеспечение электроэнергией, связью и основным сырьем. Как гласит известное высказывание: есть только три вещи, которые важны в бизнесе, это 1. cash, 2. cash и 3. cash.
- Далее – оценка ситуации, предотвращение возможных осложнений. С точки зрения бизнеса – это построение краткосрочного прогноза денежных потоков, обычно на квартал вперед, для понимания и покрытия потенциальных кассовых разрывов и «приобретения времени» на выработку обоснованного и комплексного решения проблемы – проведения ситуационного анализа, анализа опций.
- Параллельно со вторым шагом необходимо обеспечить управление ситуацией и поддержание нарушенных функций организма. В бизнесе – это смена/усиление управленческой команды. Зачастую, это самый болезненный, но и самый необходимы шаг для «выздоровления». Риски того, что существующая команда не сможет правильно реагировать на новые условия, слишком велики. Можно обратиться за помощью к временным «кризисным менеджерам», можно привлечь управленцев на долгосрочную перспективу, - главное, чтобы у них был фокус на антикризисное управление и оздоровление бизнеса.
Чего НЕ следует делать
- Паниковать. Общее правило для любых ситуаций. Как показывают исследования и опросы экспертов по выживанию в сложных условиях, самый важный фактор, необходимый при борьбе с кризисом – это позитивный настрой, как ни странно.
- «Резать» затраты. Самый простой и зачастую бесполезный шаг, который в некоторых случаях может только усугубить ситуацию.
- Разрабатывать план «Б». Самое плохое развитие событий не может предугадать никто. Наличие единственного (или даже нескольких) планов в бизнесе может быть опасным: обманчивое чувство защищенности и спокойствия; отсутствие мотивации на исправление ситуации, если она пока еще лучше консервативного сценария; «недохеджирование» рисков; чрезмерное полагание на план «Б» в любых ситуациях, даже выходящих за пределы изначального плана.
Что делать потом
Дальнейшие действия зависят от успешности оказания первой помощи (см.выше) и от понимания дальнейших перспектив. На недавнем проекте, после 4-х недель первоначального анализа (первой помощи) и нескольких месяцев более глубокого изучения (краткосрочный и среднесрочный прогноз развития, анализ продуктовых линеек, оборотного капитала, анализ источников финансирования и устойчивого уровня капитала) европейские акционеры приняли решение продать свой бизнес в России и Украине. На другом проекте первоначальный анализ показал, что руководству необходимо изменить бизнес-модель и позиционирование на рынке – в противном случае объема свободного денежного потока было не достаточно для обслуживания задолженности перед банком.
Наша методология по оздоровлению компаний, оказавшихся в кризисных ситуациях, умещается на одной странице (см. вложение). Но все самое важное, как всегда, в деталях. Как писал Л.Толстой в «Анне Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Давать рекомендации по работе в кризисе – просто. Работать и бороться с кризисными явлениями – тяжело. Вооружившись правильными рекомендациями, можно повысить вероятность положительного результата.