В свете вынужденного массового перехода на удаленную работу, все больше можно наблюдать в сети статей цифровых оптимистов, которые предрекают скорейшее изменение структуры работы компаний и перехода существенного объема сотрудников на удаленную работу на постоянной основе. Так ли это?
Так как в выгодах формирования виртуальных команд никого убеждать не надо. Самые очевидные: экономия на офисном пространстве, которое в расходах производства вносит существенную часть, и возможность привлечения высококвалифицированных специалистов, не ограничиваясь пространством их расположения. Давайте обозначим в возникшей "бочке меда" прелестей удаленной работы, несколько вызовов.
Конечно, тенденция последних 10 лет показывает рост процента компаний практикующих удаленную работу сотрудников. Во всяком случае, примеры такого опыта все чаще озвучиваются в сети. Но, как правило, это компании малого и среднего бизнеса. В крупном российском бизнесе - это отдельные команды осуществляющие реализации автономной функции, что конкурирует скорее с аутсорсом самой функции. В государственном секторе, промышленных корпорациях об использовании таких механизмов не слышно. Даже наши интернет-гиганты, при всей своей гибкости, не практикуют, как основу, удаленную работу, а, наоборот, существенно вкладываются в формирование офисного пространства.
Таким образом, доля удаленно работающих сотрудников в 2019 году в России составила только 4%
Так будет ли коронавирус тем драйвером, благодаря которому существенная часть сотрудников (в некоторых прогнозах 30%) перейдет на удаленную работу? Или это все-таки эволюционный процесс, для реализации которого потребуются годы и изменение целого ряда аспектов нашей жизни?
Индивидуальные аспекты. Для того, чтобы сотрудник был максимально ценен для компании при удалённой работе, он должен обладать достаточным уровнем самоорганизации. Процент таких высокоэффективных и самоорганизованных людей в организации не велик. Это те самые 10-15% сотрудников, результат работы которых постоянно на виду и формирует дискуссию.
При этом, за первые дни работы в режиме самоизоляции, соцсети буквально наполнились "гласом" как раз вовлеченных сотрудников о разнице между ожиданием и реальностью. И наиболее распространённое удивление - работа начала "съедать" все время. Для тех, кто с этим явлением сталкивается впервые, расшифрую. На самом деле объем выполненной работы в этом случае не увеличивается (или увеличиться очень краткосрочно). Это размазывание работы во времени. Как отказ от сна для большей полноты жизни. Т.е. вовлеченность начинает играть противоположную роль. Кнопки переключения "дом/работа", в условиях удаленки, нет. И важная задача - создать ее. На это уйдет, как на любую другую привычку, не один месяц.
И даже если не учитывать другие индивидуальные отвлекающие факторы (организация рабочего пространства, активность детей, программная оснащенность, удаленность от холодильника...), производительность на период формирования расписания и выработка привычек все-равно понизится.
Коммуникационная среда. При удаленной работе коммуникация, лишенная в большинстве своем невербальной составляющей становиться более рациональной. Это, казалось бы, замечательно. Но, давайте не забывать, что поле коммуникации существенно смещается от личного общения в текстовую переписку. И сообщения менеджеров, которые в персональном контакте были бы акцентированы и приняты в работу, в текстовой форме могут быть проигнорированы, как несущественные.
Процессы выработки, принятия решений и разрешения конфликтов также изменяются. В онлайн общении люди реже следуют позитивной стратегии. Что исключает нахождение нового мнения в сложной ситуации.
Менеджмент. Фокус менеджера при организации работы распределенной команды существенно смещается в сторону организации процессов и технологической среды коммуникации. Обязательным процессом становится формализация взаимодействий, чего практически нет при операционном менеджменте офлайн.
Управление и контроль рабочего времени сотрудника, которому уделяется много внимания в офисном жизни, фактически теряет смысл в удалённой работе (исключение - операторы "на телефоне с 9 до 18"). Предметом управления становиться результат или, в более мягком случае, время, потраченное на задачу. Для этого в организации должны быть отработаны процессы трекинга задач и учета времени. Много ли вы знаете организаций, не считая консалтинговых компаний, интеграторов и разработчиков программного обеспечения, где эти процессы реально функционируют?
Технологические аспекты. Это прежде всего вопросы информационной безопасности. Здесь очень индивидуально, но проект и сопровождение могут оказаться соизмеримыми с экономией на удаленной работе. И, очевидно, что в свете вопроса информационной безопасности, из рассмотрения перехода на удаленную работу можно сразу исключить предприятия ОПК, предприятия критической инфраструктуры, государственный сектор и другие компании, для которых риск доступа к их информации, потери или компрометации существенно выше экономии на инфраструктуре для сотрудников.
Технологический инструментарий, обеспечивающий коммуникацию и работу может варьироваться как от решаемых задач, так и от состава команды. Следить за этим должен менеджер, а значит также иметь в этом направлении достаточную компетенцию и кругозор. Конечно, человек открывший вчера для себя Zoom не задумается, над новым инструментами, интегрированными в Slack.
Итого. Несмотря на мое позитивное отношение к организации удаленной работы, на текущий момент, думаю, что коронавирус и еще месячная самоизоляция не окажут скачкообразного влияния на рынок построения виртуальных команд. Компаниям для получения преимуществ от этого инструмента надо ответить, как минимум, на перечисленные выше вызовы, изменить процессы, а в ряде случаев саму культуру компании и мировоззрение лидеров. Это не происходит вдруг, а требует достаточного времени.
Тем не менее, приятно слышать, что вопрос и тема вызывают активное обсуждение.