2 подписчика

Современные технологии управления персоналом на примере «ПАО СБЕРБАНК»

Введение

На современном этапе развития рынка, как производственного, так и рынка труда, все больше возрастает роль управления персоналом. Для корпораций, у которых огромная система организации, управление персоналом достаточно сильно усложняется, притом спад эффективности имеющейся системы управления персоналом недопустимо, поскольку при спаде эффективности применяемой системы управления персоналом и снижается конкурентоспособность корпорации.

Современные технологии управления персоналом в корпорациях играют огромную роль, поскольку применяемые технологии в управлении персоналом направлены на ускорение проводимых процессов и их удешевление, что в масштабах корпораций имеет больший эффект, чем в предприятиях малого и среднего бизнеса.

Актуальность данной работы, исходя из всего вышесказанного, заключается в том, что для корпораций в целях поддержания конкурентоспособности корпорации необходимо применять современные технологии управления персоналом для оптимизации временных и денежных ресурсов при управлении персоналом в корпорациях. Особое внимание стоит уделить применению современных технологий управления персоналом в условиях республики Саха (Якутия), поскольку применение инновационных технологий в управлении на территории республики не настолько обширно, как в других регионах России, а также количество корпораций в РС(Я) достаточно мало и поддержание конкурентоспособности особенно важно.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по использованию современных технологий управлению персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- установить теоретические основы современных технологий управления персоналом в корпорациях;

- проведение анализа технологий управления персоналом ПАО «Сбербанк».

Объектом исследования данной курсовой работы является система управления персоналом в ПАО «Сбербанк».

В свою очередь, предметом курсовой работы являются современные технологии, применяемые в системе управления персоналом в ПАО «Сбербанк».

Источниками информации для написания данной курсовой работы послужили учебные пособия таких авторов, как Кибанов А. Я., Литвинюк А. А., а также научные статьи по темеисследования.

В данной работе применены такие методы исследования как горизонтальный и вертикальный анализ, метод сравнения, а также индукция и дедукция.

Структура работы состоит из введения, двух глав, в первой из которых представлены теоретические основы современных технологий управления персоналом в корпорациях, во второй проведен анализ технологий управления персоналом ПАО «Сбербанк»; кроме того, работа включает в себя заключение и список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНСКИЕ ОСНОВЫ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОРПОРАЦИИ

1.1 Специфика системы управления персоналом в корпорации

Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. Функциональный подход при исследовании системы дает возможность изучить весь состав видов деятельности, характеризующих целенаправленное воздействие на отдельных работников, группы, коллектив в целом.

Система управления персоналом в корпорации – это совокупность приемов, методов, технологий корпорации в работе с персоналом, с учетом специфики деятельности, а также сложной организационной структуры [7, c.254].

В основе формирования системы управления персоналом корпорации лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют работников в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность ихсовместной деятельности. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация,контроль, координация.

Но наряду с основными в системе управления выделяются специфические функции, которыевыполняют роль дифференциации управления, то есть разделения и специализации управленческойдеятельности в области персонала. Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит усложнение и расширение функций управления персоналом, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические,управленческие, образовательные, информационные задачи [11, c. 79].

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

Успех в конкуренции корпораций достигается за счет эффективного использования талантливых ивысококвалифицированных сотрудников. Удельный вес человеческого капитала в общем капиталекрупнейших корпораций неуклонно возрастает. Важнейший элемент конкурентоспособности корпораций – их адаптивность – обеспечена тщательным отбором наиболее мотивированных и перспективных кандидатов, их тренингом, обучением, созданием эффективной корпоративной культуры, а также переподготовкой сотрудников. Конкурентные позиции ключевых корпораций, особенно относящихся к группе высокотехнологичных компаний, все в большей мере определяются опытом, знаниями, активностью, вовлеченностью в общее дело, раскрытием творческого потенциала, ответственностью руководящего персонала [9, с. 39].

Таким образом, капиталовложения в персонал являются инвестициями, направленными наповышение конкурентоспособности корпораций. Обучение персонала и его профессиональная подготовка проводятся на рабочих местах, в онлайн-режиме или корпоративных университетах.

В современных условиях научно-технического прогресса возможно устаревание знаний, такназываемый «моральный износ» человеческих ресурсов. Но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей [1, c. 214].

Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется их постоянное обучение. Работник как личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой – в соответствии с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента [13, c. 43].

Трудовая жизнь современного человека продолжается в течение нескольких десятилетий. Вэтой связи воспроизводство человеческих ресурсов должно носить долговременный характер. Именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов. В этом их ключевая и стратегическая роль в современной организации. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате ихвзаимодействия достигается экономическая эффективность. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыться полностью, не будучи связан с другими составляющими ресурсами. Несмотря на определенные различия, существует комплиментарность материальных и человеческих ресурсов [3, c. 114].

Повышение качества человеческих ресурсов приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы. На протяжении последних десятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из этих ресурсов в зависимости от организационного окружения, целей и задач экономического развития. В современных условиях ускорения темпов научно-технического прогресса, интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы [12, c. 226].

Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы – термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества. Подход к людям как к экономическому ресурсу означает отказ от представлений о рабочей силе как о «даровом богатстве», освоение которого не требует инвестиций и организационных усилий со стороны предприятия, общества. Ориентация на экономическую полезность человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, рациональным использованием и развитием трудовых и творческих способностей работников для достижения эффективности деловых организаций [4, c. 136].

1.2 Современные тенденции и подходыуправления персоналом в корпорациях

В условиях перехода к информационному обществу (обществу, основанному на знаниях) формируются следующие концептуальныетенденции развития персонала современных крупных корпоративных структур:

1. Применение стратегического подхода к инновациям, мотивации и стимулированию;

2. Накопление и обеспечение роста распространения знаний, интеллектуального капитала внутри корпорации;

3. Предоставление широких прав и возможностей работникам всех уровней корпоративного управления;

4. Сбор и интеграция внешней и внутренней информации, доведение до сотрудников основных приоритетов развития корпорации;

5. Практическое создание организационных, технологических и экономических условий для творческой деятельности и прогрессивных изменений [2, c. 93];

6. Организация современных рабочих мест, которые обеспечивают:

- доступ в базу данных в масштабе всей интегрированной корпоративной структуры;

- последовательную трансляцию знаний без посредников (и без искажений, которые вносятся посредниками);

- возможность дополнять систему новыми знаниями по всей интегрированной корпоративной структуре;

- работу в любое время вне зависимости от отдаленности от структурных подразделений корпорации;

- максимальную полноту использования знаний;

- возможность работать на языке, который известен пользователю.

7. Идентификация интеллектуального капитала, разработка политики управления интеллектуальным капиталом корпорации;

8. Документальное оформление интеллектуального капитала и занесение его в базу знаний;

9. Защита интеллектуального капитала корпорации и индивида;

10. Преумножение и реинвестирование интеллектуального капитала и т. д. [10, c. 59].

Одним из распространенных подходов к управлению кадрами является подход К. Стадента,этот подход базируется на стремлении к стопроцентному использованию имеющихся в распоряжении корпорации ресурсов и, в первую очередь, человеческих ресурсов. К. Стадент считал, что два из трех факторов развития организации – новые технологии и увеличение инвестиций, себя практически исчерпали. Третий же фактор развития организации – управление персоналом – пока в должной мере не используется. Отсюда, по его мнению, следует вывод о целесообразности выявления и освоения новых методов активизации использования человеческих ресурсов, основанного на учете влияния как внутренних, так и внешних факторов [14, c. 219].

Тем самым было положено начало разработке теоретических аспектов управления кадрами, основанных анализе особенностейорганизационного поведения – методе исследования потенциала возможностей индивида (структуры возможностей, процессов и технологии по их реализации). В то же время, развитие даннойтеории сфокусировалось на формировании инструментария приспособления индивида к организационной структуре и культуреинтегрированной корпоративной структуры, а уже потом – на разработке системы влияния на него. Существенным недостатком данной теории являлось то, что акцент менеджера на абстрактном сотруднике выводил из-под его внимания корпоративные социальные и экономические отношения, носителем которых был персонал корпорации [8, c. 256].

В основе второй теории управления персоналом лежит системный подход к управлению человеческими ресурсами. Основоположниками этой теории были Ч. Гитзенданнер и С. Робинс. В рамках их концепции предполагается учет влияния внешних и внутренних факторов построения системы управления кадрами корпорации, в том числе – политических, экономических и социальных. Специфика этой теории проявляется в том, что она фокусируется на стратегических ориентирах применения человеческих ресурсов и выработке совместных подходов к решению проблем как линейным, так и функциональным персоналом интегрированной корпоративной структуры.

С. Робинс полагал, что управление кадрами корпорации представляет собой динамичную, постоянно варьирующуюся сферу, которая требует оперативной и эффективной реакции менеджментана любые изменения. Он детерминировал следующие критерии результативности механизмов изменения организационной структуры корпорации:

- рост производительности труда;

- снижение текучести персонала;

- снижение числа прогулов;

- рост удовлетворенности трудовым процессом[5, c. 331].

1.3 Принципы развития персонала и оценки системы управления персоналом с точки зрения современных технологий

Поскольку эффективность проведения организационно-управленческих инноваций в информационном обществе зависит от успешной интеграции сотрудников, процессов и инновационных технологий, недостаточный уровень развития одного из этих факторов может существенно лимитировать распространение ипрактическое применение знаний.

Поэтому следует сформулировать следующиепринципы развития персонала, работающего в современной интегрированной корпоративной структуре.

1. Необходимость персонификации знаний. Управление знаниями относится не только к технологиям корпоративного управления, но и к контактам индивидов. Нередко, например, эффективным может оказаться проведение совещаний, на которых работники корпорации кратко сообщают о том, над чем они работают в настоящий момент и что сделали за прошедший день. Это само по себе углубляет знания о тех или иных проблемах, способствует совершенствованиювнутрикорпоративных коммуникаций [16, c. 45].

2. Необходимость полезности знаний. Важно сосредоточить внимание на том, что нужно корпоративной структуре в текущий момент, например – способность релевантно воспринимать клиентов в конкретной локации деятельности этой структуры. Важно, чтобы работники, обладающие необходимыми знаниями, могли изменять правила выполнения своей работы на основе тех знаний, которые они получают в процессе своей деятельности.

3. Необходимость определенности знаний. Нужно использовать четкие определения и характеристики, пути получения знаний внутри и вне корпоративной структуры, унифицировать терминологию, характеризующую механизмы корпоративного управления данной конкретной корпорации.

4. Необходимость вознаграждения за знания. В рамках проведения реорганизационных мероприятий и улучшения механизмовкорпоративного управления знания представляют собой важнейший ресурс. Поэтому следует проследить за результатами деятельности по применению знаний (сохранение клиентов, улучшение связей, ввод инновационной продукции и т.д.). Все сотрудники должны осознать (через систему мотивации и стимулов), что обмен знаниями и их использование – это одна из основных ценностей интегрированной корпоративной структуры. Необходимо четко обозначить, что знания и опыт вознаграждаются, только когда они доведены до сведения других [17, c. 38].

5. Необходимость формирования системы детерминированных знаний. Интеграция и частые организационные перегруппировки внутри корпорации создают условия для оперативного обмена организационными и управленческими инновациями. Интеграторы становятся лидерами в развитии отношений и связей, быстро осваиваялучший опыт и используя его. Они создают и реформируют системы управления взаимоотношениями с клиентами и с персоналом, повышая эффективность работы корпорации в целом.

6. Необходимость аккумулирования информации о внутренней и внешней среде интегрированной корпоративной структуры. Важнособирать информацию о своей организации, но еще более важно собирать знания о рыночном положении корпорации. Необходимо отмечать и вознаграждать сотрудников за сбор внешней информации и обмен ею, за обучение у клиентов, партнеров, поставщиков и конкурентов.

7. Необходимость постоянного обновления знаний. Знания, отвечающие стратегическим целям интегрированной корпоративной структуры, со временем меняются. В какие-то моменты их необходимо пересматривать и совершенствовать. У знаний есть естественный жизненный цикл, поэтому отдельные элементы знаний внутрикорпоративной структуры должны перманентно обновляться [6, c. 14].

Таким образом, следуя приведенным нами выше принципам, интегрированная корпоративная структура может повышать эффективность своей организационной структуры и элементовмеханизма корпоративного управления. При этом сосредоточить свое внимание менеджменту корпорации следует на следующих приоритетах: накопление и распространение знаний внутри корпорации; применение стратегического подхода к организационным и управленческим инновациям; предоставление широких прав и возможностей работникам всех уровней корпоративной структуры; сбор и интегрирование внешней информации; практическое созданиеорганизационных, технологических, экономических условий для творческой деятельности и прогрессивных изменений.

Критерии оценки системы управления персоналом с точки зрения современных технологий:

- автоматизация приема на работу;

- автоматизация контроля и результативности качества;

- повышение компетенций и непрерывное обучение персонала посредством передовых технологий;

- контроль существующей системы управления персоналом и регулярное ее модификация;

- другие современные приемы и методы управления персоналом [15, c. 375].

Выполнение всех критерий будет означать, что система управления персоналом с точки зрения современных технологий достаточна и удовлетворяет все существующие потребности корпорации с точки зрения управления персоналом.

Вывод по главе:

Как результат решения первой задачи – установить теоретические основы современных технологий управления персоналом в корпорациях, отметим, что система управления персоналом в корпорации – это совокупность приемов, методов, технологий корпорации в работе с персоналом, с учетом специфики деятельности, а также сложной организационной структуры. Специфические функции, присущие корпорации лежит интеграция и дифференциация функций управления, более сложная и емкая, в отличии от предприятий среднего и малого бизнеса. Успех в конкуренции корпораций достигается за счет эффективного использования талантливых и высококвалифицированных сотрудников. В условиях перехода к информационному обществу формируются следующие тенденции развития персонала современных крупных корпоративных структур: применение стратегического подхода к инновациям, мотивации и стимулированию;накопление и обеспечение роста распространения знаний, интеллектуального капитала внутри корпорации; предоставление широких прав и возможностей работникам всех уровней корпоративного управления и т. д. Одним из распространенных подходов к управлению кадрами является подход К. Стадента; этот подход базируется на стремлении к стопроцентному использованию имеющихся в распоряжении корпорации ресурсов и, в первую очередь, человеческих ресурсов. Следует сформулировать следующие принципы развития персонала, работающего в современной интегрированной корпоративной структуре: необходимость персонификации знаний, необходимость полезности знаний, необходимость определенности знаний, необходимость вознаграждения за знания. Критерии оценки системы управления персоналом с точки зрения современных технологий: автоматизация приема на работу; автоматизация контроля и результативности качества; повышение компетенций и непрерывное обучение персонала посредством передовых технологий; контроль существующей системы управления персоналом и регулярное ее модификация; другие современные приемы и методы управления персоналом.Выполнение всех критерий будет означать, что система управления персоналом с точки зрения современных технологий достаточна и удовлетворяет все существующие потребности корпорации с точки зрения управления персоналом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ В ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Характеристика организации и персонала

Группа Сбербанк — крупнейший финансовый институт в России и Центральной и Восточной Европе. Основная операционная деятельность сосредоточена в России, на которую приходятся 87% активов Группы.

Сбербанк является историческим преемником основанных в 1841 г. указом императора Николая I Государственных сберегательных касс Российской империи. Вначале это были лишь два маленьких учреждения с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть учреждений, работавших по всей стране и аккумулировавших средства для реализации крупных государственных проектов. В советскую эпоху они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. Способность к переменам и движению вперед — признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня ПАО «Сбербанк». Репутация одного из старейших и крупнейших банков России не мешает ему открыто и добросовестно осуществлять деятельность на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Банк шагает в ногу с современными тенденциями рынка, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов, предлагая им широкие возможности в области инвестиционно-брокерского обслуживания [20].

В сеть Сбербанка входят 11 территориальных банков с 14 000 подразделений в 83 субъектах РФ. В составе зарубежной сети Группы Сбербанк — дочерние организации, филиалы и представительства в 22 странах мира.

Миссия Сбербанка – дать людям уверенность и надежность, делая их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Сбербанк — самый дорогой российский бренд и самый сильный банковский бренд в мире по версии Brand Finance.

Группа Сбербанк завершила 2018 год с рекордной чистой прибылью и обеспечиларентабельность капитала выше 23%. В 2018 году активы Группы увеличились на 15,4%. Совокупныйкредитный портфель вырос на 16%, показав прирост и в корпоративном, и в розничном сегментах.

Количество клиентов – 1 145 253 человек на 2019 год [20].

Рисунок 1 – Структура ПАО «Сбербанк».

Общую организационную структуру корпорации можно представить как на рисунке 1, поскольку ПАО «Сбербанк», в первую очередь, акционерное общество, то во главе банка собрание акционеров.

Основным акционером и учредителемСбербанка является Центральный банк Российской Федерации, владеющий 50% уставного капитала,плюс одна голосующая акция. Другими акционерами банка являются международные и российские инвесторы.

Рисунок 2 – Структура дополнительных офисов банка.

Далее, структуру дополнительного офиса можно представить как на рисунке 2, разумеется, данная структура не применима ко всем дополнительным офисам, поскольку у каждого дополнительного офиса свои особенности, которые зависят от особенностей региона местоположения.

Персонал — важнейший актив банка и основа его конкурентоспособности. Для банка важен вкладкаждого сотрудника в рост и развитие Сбербанка.

Рисунок 3 – Динамика численностиперсонала банка.

Как показывает динамика численности кадров, указанная на рисунке 3, общая численность персонала сокращается на 14 211 человек или на 5,47% до 245 788 человек на конец 2018 года. Показатель рассчитан от общей численности сотрудников, включая штатных и внештатных сотрудников Группы.

Наблюдаемое сокращение персонала связано с тем, что Сбербанк активно внедряет инновационные технологии, в результате которых, например, сотрудники колл-центра теряют свою работу. Это достаточно наглядно, поскольку, позвонив на горячую линию банка для консультации, вначале ваш разговор будет вести продукт искусственного интеллекта.

Кроме того, на дальневосточном форуме президент Сбербанка Герман Греф объявил, что из-за развития цифровых технологий к 2025 г. количество сотрудников банка может уменьшиться вдвое [19].

Рисунок 4 – Структура персонала ПАО «Сбербанк» в 2018 году.

От общей численности сотрудников 68% это женщины, причем на руководящих должностях на долю женщин приходится 54%. В руководящих органах 70% сотрудников находится в возрастном диапазоне от 30 до 50 лет, причем от общей численности сотрудников на возраст от 30 до 50 лет приходится 59% сотрудников, а 33% от общей численности сотрудников – это персонал до 30 лет.

Рисунок 5 – Динамика текучести кадровперсонала банка.

На фоне спада общей численности сотрудников, текучесть кадров персонала Сбербанка увеличивается на 1,5% до 13,4%. Возможными причинами увеличения текучести могут быть неудовлетворительные условия труда в банке, а также более привлекательные условия труда в банках-конкурентах.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк» с точки зрения современных технологий

Деятельность Сбербанка на территории Республики Саха (Якутия) достаточно обширная, поскольку в республике функционирует более 80 дополнительных офисов, в которых трудится порядка тысячи сотрудников, которые платят налоги в бюджеты республики и своего муниципалитета, что, разумеется, указывает на достаточно большое значение Сбербанка для республики.

Кроме того, такие предприятия как «Алроса», «Полярные авиалинии», «ЯТЭК», «Сахатранснефтегаз», ГУП «ЖКХ РС(Я)» и другие (ведущие и стратегически важные предприятия) являются клиентами Сбербанка. То есть, вышеуказанные организации имеют кредиты Сбербанка, на полученные средства эти организации ведут свою деятельность и способствуют развитию экономики нашей республики.

Таким образом, роль ПАО «Сбербанк» для Якутии неоспорима.

С целью оптимизации HR-процессов былорешено объединить ключевые данные и аналитику в области управления персоналом в единой облачной ИТ-системе. Ключевым элементом данной системы является платформа SAP SuccessFactors. Первые шаги по внедрению этой системыбыли предприняты в 2017 году, а в 2018 — продолжено ее развитие и расширение.

На конец 2018 года сотрудникам был доступенследующий функционал в Success Factors:

• наем и адаптация;

• карьерный рост и развитие, в том числе база вакансий;

• оценка компетенций 360 для всех сотрудников и руководителей, а также оценка NPS руководителей;

• обучающие программы;

• планирование преемственности;

• консультации в чат-боте.

По итогам 2018 года платформой пользовались около 247 тыс. человек

Все сотрудники проходят регулярную оценкуэффективности своей деятельности, результатыкоторой влияют, с одной стороны, на их карьерное развитие, а с другой — на переменную частьзаработной платы.

В Сбербанке применяется система оценкиэффективности работников «5+», которая включает два индикатора: личная результативность и соответствие корпоративным ценностям. По итогам оценки каждый сотрудник получает две буквенные оценки (за результативность и за ценностные компетенции) по шкале от А («значительно превосходит ожидания») до E («неудовлетворительно»). В каждом подразделении при определении окончательных оценок проводятся обязательные калибровочные сессии, целью которых является обеспечение объективности при учете заслуг и проставлении оценок.

Большую помощь в оценке эффективности оказывают планшеты с фирменными программными системами Сбербанка. Сбербанк купил у Apple в 2016 году 22 тыс. планшетов iPad для своих сотрудников в целях повышения мобильности обслуживания клиентов, а также для контроля и оценки качества и результативности работы сотрудников [18].

Данные технологии позволяют оптимизировать процессы учета выработки сотрудников, как и с точки зрения времени, так и финанснов.

Кроме того, процесс найма на работу максимально автоматизирован. Важными каналами привлечения новых сотрудников в банк стали собственный карьерный портал sberbank-talents.ru и портал для студентов и выпускников вузов sbergraduate.ru, а также Сбербанк занял восьмое место в рейтинге работодателей России по итогам 2018 года, подготовленном компанией HeadHunter, также второе место среди банков.

Важно, чтобы вновь принятым сотрудникам было комфортно на новом рабочем месте. Поэтому в банке реализуются различные мероприятия, способствующие легкой и быстрой адаптации.

Так, разработана специальная обучающая программа, которая включает различные форматы обучения и поддержки:

• мобильное приложение SberCode;

• вебинар «Первые шаги в Сбербанке», в рамках которого сотрудники узнают ключевуюинформацию о банке и возможностях, которые он предоставляет для новых сотрудников;

• вебинар «Продукты Сбербанка», где рассказывается как максимально эффективно использовать продукты банка для управления собственными финансами;

• дистанционные курсы, включающие в себя обязательные тематики, необходимые для начала работы в банке (например, Кибербезопасность, ИТ-Культура, Риск-менеджмент, Комплаенс и т. д.);

• адаптационный семинар для вновь принятых руководителей, позволяющий максимально быстро интегрироваться в культуру банка, сформировать ценностные установки, познакомиться с подходамик формированию целей, задач и оценкеэффективности деятельности в банке.

Также отслеживается эффективность программ адаптации на регулярной основе и проводятсякорректирующие мероприятия. Так, в 2018 году уровень удовлетворенности программой адаптациисреди вновь набранных специалистов составил 4,76 п. из 5 возможных.

Автоматизация професса найма на работу позволяет сэкономить ресурсы, в первую очередь, экономятся денежные средства на оплату персонала, во-вторых, процесс найма экономить время организации, поскольку автоматизация процесса автоматически отсеивает кондитатов, ккоторые не подходят.

Важным фактором эффективностисотрудников, напрямую влияющим на их профессиональный рост, лояльность банку и карьерное развитие, является системанепрерывного обучения.

Система обучения Сбербанка охватывает как специалистов, так и руководителей. Длясотрудников разработаны очные, дистанционные программы обучения и электронные курсы. В 2018 году все сотрудники получили доступ к курсам Виртуальной школы, ранее рассчитанным только на руководителей. Общее количество электронных курсов, доступных сотрудникам банка, — более 600.

Общее количество часов обучения штатныхсотрудников в 2018 году, ПАО Сбербанк:

- мужчины: 3 346 889 часов;

- женщины: 6 956 594часов;

- руководители: 3 555 614 часов;

- сотрудники: 6 747 870 часов;

- всего: 10 303 483 часов.

В 2018 году внедрены новые сервисы, основанные на технологиях анализа большихданных с применением искусственного интеллекта, позволяющие наиболее эффективно управлять своим карьерным развитием:

• SMART-карьера — сервис для сотрудников, где они получают персональные предложения наиболее подходящих и перспективных для них позиций для передвижения и могут откликнуться на вакансии;

• SMART-развитие — таргетированное предложение различных форматов образовательного контента для развития требуемых компетенций.

Только в течение первого месяца работы сервисов ими воспользовались более 11 тыс. сотрудников.

Системы обучения сотрудников массовых специальностей в дочерних банках и компаниях группы также активно совершенствуются. Разработка программ обучения происходит с учетом специфики различных функциональных блоков и их бизнес-задач.

Программы обучения, доступные для сотрудников, включают, с одной стороны, общиекурсы, обязательные для всех сотрудников, например, в части риск-менеджмента, противодействия коррупции, отмывания преступных доходов, цифровых навыков и охраны труда. С другой стороны, для узких специалистов разработаны профильные образовательные модули, такие как подготовка к продаже слитков физическим лицам или работа в специальных программах.

Обучение персонала, разумеется, один из важнейших элементов при управлении персонала. Обучение персонала в Сбербанке осуществляется посредством дистанционных программ, что позволяет сэкономить денежные средства на аренде помещений и на оплате заработной платы лекторам. Кроме того, данные курсы повышают компетенции и мотивацию сотрудников, в результате чего, выручка корпорации растет.

Немаловажную роль в подготовке кадров играет программа стажировки Sberseasons – это оплачиваемая программа стажировок для студентов IT, математических, экономических и технических специальностей.

Преимущества данной программы:

- возможность совмещения работы с учебой: график от 20 до 40 часов в неделю;

- зарабаток от 25 000 до 35 000 рублей в месяц (зависит от города);

- возможность достижения реальных результатов с поддержкой наставника: стажировка от 3 до 6 месяцев.

В Якутске данная программа не реализуется, учитывая динамичный рост IT индустрии в Якутии в лице группы Синет и MyTona, а также наличием одного из крупнейших Федеральных университетов России, в республике имеются потенциальные кадры, которые могли бы быть полезны для банка, однако данная программа на территории Республики Саха (Якутия) не реализуется.

В общем итоге, эффект от применения современных технологий в ПАО «Сбербанк» в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения процедур, связанных с непосредственным выполнением управленческих функций, в том числе возможные выгоды от выбора наиболее экономичных способов управления.

Значимым преимуществом внедрения современных технологий является экономия денежных средств и резерв роста выручки.

Денежные средства экономятся от оптимизации процессов, например, нет нужды содержать штат сотрудников, поскольку его функции выполняются автоматически.

Рост компетенций и мотивации сотрудников создает резерв роста выручки корпорации.

В итоге, о выполнении критериев использования современных технологий управления персоналом в ПАО «Сбербанк» можно судить по данным представленными в таблице 1.

Таблица 1 – Выполение критериев использования современных технологий управления персоналом в ПАО «Сбербанк».

№

Критерий

Выполенеие критерия

Автоматизация приема на работу

Выполняется

Автоматизация контроля и результативности качества

Выполняется

Повышение компетенций и непрерывное обучение персонала посредством передовых технологий

Выполняется

Контроль существующей системы управления персоналом и регулярное ее модификация

Выполняется

Другие современные приемы и методы управления персоналом

Выполняется

Источник: таблица составлена автором работы.

Как видно из таблицы 1, все перечисленные критерии использования современных технологий управления персоналом в ПАО «Сбербанк»выполняются.

Однако, на сервисе Банки.ру можно увидеть отзывы уволившихся сотрудников об условиях раюоты, качестве менеджмента и т. д. Как утверждают уволившиеся сотрудники, в банке, в частности в филиалах, которые расположены на территории Республики Саха (Якутия), одной из причин их уволнения являлись некачественное и предвзятое отношение руководителей и топ менеджеров их офисов [18].

Кроме того, на повышение текучести кадров может повлиять уровень заработной платы, которая у конкурентов может быть выше. Для этого рассморим активные вакансии банков для молодых спеиалистов, результаты представлены далее в таблице.

Таблица 2 – Сравнение заработной платыбанков-конкурентов.

Должность

Обязанности и условия

Заработная плата, руб.

Сбербанк

Консультант

Продавать онлайн-продукты и услуги,объяснять клиентам преимущества их использования, выявлять цели визита клиента в банк и т. д.

Опыт: до года

От 40 000

Алмазэргиэн банк

Специалист

Оформлять банковские документы, консультировать и обслуживать вкладчиков и клиентов банка и др.

Стаж не требуется

От 30 000

Восточный экспресс банк

Специалист по работе с клиентами

Поиск и привлечение клиентов, консультирование клиентов, участие в инкассировании и т. д.

Опыт: до года

От 25 000

Тинькофф банк

Представитель Тинькофф (Консультант по работе с клиентами)

Проводить встречи с клиентами, доставлять продукцию компании. Консультировать клиентов по их вопросам и т. д.

Стаж не требуется

От 30 000

Почта Банк

Кредитный консультант

Консультирование клиентов по продуктам банка, активные продажи кредитных продуктов продуктов Банка, документальное оформление сделки и т. д.

Опыт: не требуется

От 35 000

Источник: сайт по поиску работы Работа Якт [21], сайт по поиску работы HeadHunter [22].

Причем банк ВТБ не имеет активных вакансий молодых специалистов, а средняя заработная плата молодого специалиста колеблится около 40 000 руб.Стоит отметить, что у Сбербанка заработная плата одна из наиболее высоких, следовательно, причиной текучести кадров заработная плата не является.

Подводя итог проведения анализа, составим сводную таблицу современных технологий управления персонала по основым направлениям кадрововой политики банка.

Таблица 3 – Современные технологии управлением персонала в ПАО «Сбербанк».

Направление кадровой политики

Применяемые технологии управления

HR-процессы

Платформа SAP Success Factors

Оценка эффективности деятельности сотрудников

Система оценки эффективности работников «5+», посредством планшетовс фирменными программными системами

Процесс найма на работу

Собственный карьерный портал sberbank-talents.ru и портал для студентов и выпускников вузов sbergraduate.ru и др.

Мероприятия, способствующие адаптации новоизбранных сотрудников

• мобильное приложение SberCode;

• вебинар «Первые шаги в Сбербанке»;

• вебинар «Продукты Сбербанка»;

• дистанционные курсы.

Обучение сотрудников

SMART-карьера;

• SMART-развитие.

Программы подготовки и стажировки

Sberseasons

Источник: таблица составлена автором работы.

Исходя из данных, указанных в таблице 3, можно сделать вывод о высокой роли современных технологий управления в банке.

Как итог проведения анализа, выделим основыне проблемы имеющейся системы уравления персоналом с точки зрения современных технологий.

- рост текучести кадров;

- отсутствие стажировок и программ подготовки в Якутии;

- некачественное и предвзятое отношение руководителей и менеджеров в дополнительныхофисах Якутии.

2.3 Рекомендации по использованию современных технологий управления персонала

К основным причинам текучести кадров относится как объективные (внешние) причины, так и субъективные (внутренние). К объективным причинам, прежде всего, необходимо отметить, что последние годы характеризуются изменением отношения к труду – возрастает автоматизация труда.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ПАО «Сбербанк» в управленческом процессе.

Для сокращения текучести кадров необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка, поскольку уровень заработной платы не является причиной увольнения. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

С точки зрения современных технологий, данный процесс можно оптимизировать путем внесения соответствующих корректив в имеющуюся систему оценки эффективности сотрудников, либо через Google Forms, что позволит быстро и без особых усилий проводить и анализировать итоги опросов сотрудников.

Учитывая динамичный рост IT индустрии в Якутии в лице группы Синет и MyTona, рекомендуется в тестовом режиме провести программу стажировок Sberseasons для студентов IT, математических, экономических и технических специальностей, базой для обеспечения стажёров, в первую очередь, будет выступать Северо-Восточный Федеральный Университет им. М. К. Аммосова.

Для предотвращения некачественного и предвзятого отношения руководителей и менеджеров в дополнительных офисах Якутии, рекомендуется внести изменения в систему обратной связи с руководством.

Рекомендуется внедрить возможность жалобы о ненадлежащем отношении к сотрудникам со стороны руководителей, причем данная функция должна быть абсолютно анонимной, в целях предотвращения возможности образования новых конфликтных ситуаций.

Вывод по главе:

Завершая выполнение задачи – проведение анализа технологий управления персоналом ПАО «Сбербанк», было выявлено, что применение современных технологий управления в банке играют большую роль в общей политике управления персоналом, поскольку в банке применяется множество технологии управления. Причем стоит отметить, что Группа Сбербанк — крупнейший финансовый институт в России и Центральной и Восточной Европе. В сеть Сбербанка входят 11 территориальных банков с 14 000 подразделений в 83 субъектах РФ. В составе зарубежной сети Группы Сбербанк — дочерние организации, филиалы и представительства в 22 странах мира. Общая численность персонала сокращается на 14 211 человек или на 5,47% до 245 788 человек на конец 2018 года, на фоне спада общей численности сотрудников, текучесть кадров персонала Сбербанка увеличивается на 1,5% до 13,4%. Поскольку Сбербанк имеет достаточно большое для Республики Саха (Якутия) значение, количество дополнительных офисов более 80, то выбор системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк» в качестве объекта исследования обоснована. Все Критерии использования современных технологий управления персоналом в ПАО «Сбербанк» выполняются. В итоге, применение современных технологий управления персоналом в корпорациях позволяют сократить определенные статьи расходоов, и образовать резерв роста выручки. Основыне проблемы имеющейся системы уравления персоналом с точки зрения современных технологий: рост текучести кадров; отсутствие стажировок и программ подготовки в Якутии; некачественное и предвзятое отношение руководителей и менеджеров в дополнительных офисах Якутии. Для решения выявленных проблем рекомендуется следующее. Для сокращения текучести кадров необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка, данный процесс можно оптимизировать путем внесения соответствующих корректив в имеющуюся систему оценки эффективности сотрудников, либо через Google Forms, что позволит быстро и без особых усилий проводить и анализировать итоги опросов сотрудников.Учитывая динамичный рост IT индустрии в Якутии в лице группы Синет и MyTona, рекомендуется в тестовом режиме провести программу стажировок Sberseasons для студентов IT, математических, экономических и технических специальностей, базой для обеспечения стажёров, в первую очередь, будет выступать Северо-Восточный Федеральный Университет им. М. К. Аммосова. Для предотвращения некачественного и предвзятого отношения руководителей и менеджеров в дополнительных офисах Якутии, рекомендуется внести изменения в систему обратной связи с руководством. Рекомендуется внедрить возможность жалобы о ненадлежащем отношении к сотрудникам со стороны руководителей, причем данная функция должна быть абсолютно анонимной, в целях предотвращения возможности образования новых конфликтных ситуаций.

Заключение

Подводя итог курсовой работе стоит отметить, что все поставленные задачи решены в полной мере.

В качестве выполнения цели работы, разработка рекомендаций по использованию современных технологий управлению персонала, ля решения выявленных проблем рекомендуется следующее. Для сокращения текучести кадров необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка, данный процесс можно оптимизировать путем внесения соответствующих корректив в имеющуюся систему оценки эффективности сотрудников, либо через Google Forms. Учитывая динамичный рост IT индустрии в Якутии в лице группы Синет и MyTona, рекомендуется в тестовом режиме провести программу стажировок Sberseasons для студентов, причем, в первую очередь, для студентов Северо-Восточного Федерального Университета им. М. К. Аммосова. Для предотвращения некачественного и предвзятого отношения руководителей и менеджеров в дополнительных офисах Якутии, рекомендуется внедрить возможность жалобы о ненадлежащем отношении к сотрудникам со стороны руководителей, причем данная функция должна быть абсолютно анонимной, в целях предотвращения возможности образования новых конфликтных ситуаций.

Список использованных источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 4-е изд. - М.: Экономистъ, 2018. - 670 с.

2. Волков Д.В. Эффективность управления персонала на предприятии / Д.В. Воклов // Нефть, газ и бизнес. - СПб.: Изд-во Торговля и промышленность, 2018. С. 89-97.

3. Горленко О. А. Управление персоналом. 2-е изд., испр. и доп. – Издательство Юрайт, 2019. С. 396.

4. Ефимов В. И. Особенности управления персоналом при создании условий для эффективной деятельности предприятий / В. И. Ефимов, А. В. Бондаренко // Сборник Сибирского Института Горного Дела, 2018. С. 327.

5. Исаева О. М. Управление персоналом. Учебник и практикум – Издательство Юрайт –2019. – С.993.

6. Кафян К. А. Автоматизация бизнес-процессов управления персоналом как важная составляющая успешности корпораций / К. А. Кафян, Г. С. Мараховская // Актуальные научные исследования в современном мире, 2017 г. - №6-5. С. 12-15.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2017. – 703 с.

8. Литвинюк А. А. Управление персоналом. Учебник и практикум / А. А. Литвинюк, В. В. Лукашевич – Издательство Юрайт, 2019. С. 498.

9. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2017. - 800 с.

10. Мингазов З. Ф. Об эффективности внедрения информационных технологий в системе управления персоналом корпораций / З. Ф. Мингазов, М. И. Прыгунова // Научные труды центра перспективных экономических исследований, 2017 г. - №13. С. 56-61.

11. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение – Издательство Юрайт, 2019. С. 382.

12. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов, А. И. Гаврилов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 471 с.

13. Никонова О.В., Аверин А.Н. Управление персоналом (человеческими ресурсами): Учебно-методический комплекс дисциплины. М.: Изд. РАГС, 2016. - 54 с.

14. Петров. С. А. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. С. А. Петрова. - 2-е изд., перераб. - М.: ЮНИТИ, 2018. 510 с.

15. Резник Е. А. Оценка эффективности персонала как важный инструмент управления мотивацией персонала в российских корпорациях / Е. А. Резник, А. О. Горбенко // Экономика и управление в современных условиях: проблемы и перспективы, 2018 г. – С. 373-377.

16. Тагирова Х. Д, Управление персоналом в крупных компаниях / Х. Д. Тагирова // Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания, 2017 г. - №3. С. 45-46.

17. Шинкевич Н. В. Активизация инновационной деятельности предприятия в системе повышения конкурентоспособности и прибыли // Экономика, управление, инновации – 2017 - №1 – с. 32-41.

18. Независимый финансовый супермаркетБанки.ру [электронный ресурс] / Режим доступа:https://www.banki.ru/.

19. Новостной ресурс «Ведомости»[электронный ресурс] / Режим доступа:https://www.vedomosti.ru/.

20. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» [электронный ресурс] / Режим доступа:https://www.sberbank.com/ru.

21. Сайт по поиску работы Работа Якт[электронный ресурс] / Режим доступа:https://rabota.ykt.ru/.

22. Сайт по поиску работы HeadHunter[электронный ресурс] / Режим доступа:https://yakutsk.hh.ru/.

Технологии

Больше по теме