ЦЕППЕЛИН – ИСТОРИЯ ОДНОГО БРЕНДА ИЛИ: НАСТОЯЩУЮ МЕЧТУ УНИЧТОЖИТЬ НЕЛЬЗЯ!
Все успешные и с длительной историей компании были когда-то созданы для осуществления страстного желания одного или нескольких, но немногих, безумных мечтателей. Которые больше всего в жизни хотели каким-нибудь чудесным образом преобразовать мир, бросить вызов стихии, внедрить гениальное изобретение и, таким образом, сделать жизнь всех людей интереснее и ярче.
Основатель компании ZEPPELIN — Граф Фердинанд фон Цеппелин был человек увлекающийся, харизматичный. У него была мечта — подняться в небо, построить управляемое воздушное судно и сделать полеты комфортными, безопасными и доступными для всего человечества. Сначала его все считали сумасшедшим, но он настолько верил в свою идею, что смог заразить ей весь мир. Он продал всё своё имущество, фамильные драгоценности и всё-таки построил первый в мире дирижабль (в переводе на русский «управляемое воздушное судно»).
Уже в 1908 году была основана первая в мире авиакомпания, и «цеппелины» начали перевозить пассажиров, грузы, технику и почту. Конечно, не обошлось без катастроф, ведь баллоны воздушных гигантов заполнялись водородом, который мог взорваться от малейшей искры. Но изобретатель ничего не боялся. Граф Фердинанд фон Цеппелин лишь твердил: «Цель моя ясна, а расчеты верны», или: «Нужно только хотеть и верить, и тогда все получится».
В чём был секрет безумного графа? Задолго до другого, уже не немецкого, а советского мечтателя, И. Сталина, он твёрдо знал: «Кадры решают всё», - и научился сплачивать коллектив, заражать его своими идеями, работать во имя человечества, а не жалких прибылей.
Он объединил вокруг себя много талантливых, умных, замечательных людей. Из них он создавал нужных специалистов для ещё не существовавших тогда профессий – будущих авиационных строителей. И успех пришёл! Если бы не запрет США в отношении поставок гелия (уже тогда были санкции), и не вызванные этими санкциями катастрофы, в небе над нашей планетой до сих пор плавали бы серебристые сигарообразные воздушные корабли, а путешествия по воздуху были бы более доступными и комфортабельными, чем морские круизы. В 1940 году строительство цеппелинов было прекращено. Однако, несмотря на это, мечта графа Фердинанда жива и по сей день.
С тех пор прошло больше 100 лет, но энергия основателя, его одержимость своим делом, страсть к новизне, умение не сдаваться, несмотря ни на какие трудности, препятствия и запреты, — то, что должно лежать в основе любого успешного бизнеса, — остаются с нами. Основанная графом Цеппелином компания успешно развивается и уверенно смотрит в будущее. Её дочка в России «Цеппелин Русланд» - крупнейший дилер всемирно известных компаний, выпускающих спецтехнику для нефтегазовой промышленности, карьеров, газопроводов, строительства и энергетики.
Мы пока не строим дирижабли, это будет потом. Но мы поставляем передовые технологии, машины, оборудование, предлагаем сервисные решения и помогаем нашим клиентам повышать их эффективность и развивать бизнес. И делают это «наши люди».
Ну, и в чём ваш секрет? – спросите вы. Секретов несколько. Первый и второй знает любой предприниматель: это наличие лидера и его команды. Деньги могут дать инвесторы или банки, учёные придумают тысячу замечательных идей, даже государство может помочь, не говоря уже об акционерах, финансовых советниках и рекрутинговых агентствах. А вот что делать дальше? Ведь все добрые начинания и великие свершения начинаются с мелочей, с преодоления сопротивления, неудач, случайных и закономерных. Что делать в таких случаях будущим Цеппелинам, Королёвым, Курчатовым, Гейтсам, Цукербергам и им подобным?
Я думаю, что секрет успеха настоящего лидера в том, чтобы объединить людей вокруг идеи и создать единый энергетический поток. Сначала ментальный (единство мнений, чувство команды, взаимопомощь, бескорыстие, жертвенность и самоотдача). Потом творческий – каждый должен реализовать себя, свои способности, стать частью единого целого. Потом – эмоциональный, ведь будет трудно, надо будет побеждать слабость и пессимизм и учиться радоваться даже маленьким победам. Потом – организационно-технический, он самый трудный и самый скучный. Но мы поговорим и о нём.
Реализация проекта постепенно запускает все те сложные механизмы, которые потом выстраиваются в систему организации процессов и людей. Иначе даже самые близкие и преданные бойцы разбегутся или не будут слушать приказы командира.
ВАЖНО: А. Найти (отыскать, распознать, завлечь, убедить) правильных людей, увлеченных идеей и способных реализовать проект основателя. Б. Создать и обеспечить перспективу, возможности развития, стимулировать интерес и стремление к успеху. В. Обеспечить каждому место в команде, верить в него и делегировать ему ответственность за выполнение хотя бы маленькой части большого и важного дела.
Казалось бы, просто, но на самом деле неимоверно трудно, если только не собрать всё вышесказанное вместе и не объединить в одну, постоянно работающую систему.
А что дальше? Какие существуют ТОП-3 условия, которые необходимы для успешного управления уже созданной системой? Кстати, эти условия необходимы не только стартапам и новым компаниям, но и уже окрепшему большому бизнесу:
1. Сформулировать, в чём будет состоять ценность вашего бренда (сейчас и через сто лет).
2. Осознать и сформулировать философию компании – видение, миссию, принципы. Они должна быть похожи на миссию и призвание любой другой успешной мировой компании, но в чем-то очень важном всё-таки отличаться.
3. Согласовать и привести в соответствие внешний и внутренний имидж компании, то есть, обещание бренда превратить в организационную культуру (внутреннюю среду), которая должна поддерживать людей внутри компании, привлекать к ней внимание партнёров и клиентов, и (боже упаси) не дать ей «утонуть» в тяжёлые времена.
Почему именно эти три условия так важны? Почему их не семь и не десять? Обратимся к опыту компании «Цеппелин» (лидер своей верой в будущее заряжает энергией команду, команда верит своему лидеру, психологический климат помогает преодолевать любые препятствия).
ПЕРВОЕ УСЛОВИЕ
«Сформулировать ценности бренда»
Когда собственник создает компанию, объединяя единомышленников вокруг себя, то организационная культура формируется естественным образом, установки и модели успешного поведения считываются ближним кругом на интуитивном уровне, формализация философии не требуется. От лидера нужно совсем немного: быть искренне заинтересованным в успехе своего дела, верить самому и внушать веру и оптимизм всем окружающим, от маленького специалиста до самого высокого покровителя.
Если ядро такого коллектива создано, и он готов идти вперёд, невзирая ни на какие трудности, создание бренда не представит большой проблемы. Он тоже «возникнет» естественным путём, как искра, украденная у богов Прометеем. Его только надо будет принять, описать, придать ему форму и смысл.
ВТОРОЕ УСЛОВИЕ
«Осознать и сформулировать философию компании — видение, миссию, принципы»
Если бросить камень в воду, то самые сильные волны образуются в центре, но, по мере движения от центра, постепенно затихают. Так и в компании — чем дальше от стратегического центра, тем меньше будет понимания идеи, если не применять специальные технологии для формирования единого «энергетического» поля. Когда в компании работают больше 100 сотрудников, или когда появляются филиалы в других городах, основатель уже не в состоянии общаться с каждым индивидуально, и это общение ему приходится делегировать линейным менеджерам. И тогда организационная культура может начать «размываться» и видоизменяться.
Вот тут уже нужна четко сформулированная философия, нужны специальные люди, обеспечивающие единую идеологию, единую культуру, которая изнутри будет поддерживать бренд компании. Как этого добиться? Нужны специалисты с большим опытом, внушающие доверие и умеющие требовать, убеждать неверующих и поддерживать сомневающихся. Пример из нашей истории: когда умер Я. Свердлов, в одиночку обеспечивавший воплощение решений центра партии большевиков на местах, пришлось создавать целый орготдел ЦК. Но и он превратился в неповоротливую бюрократическую машину.
Вывод: философия не требует больших структур. Достаточно бывает самого лидера и одного талантливого заместителя или помощника. Если он уже есть – берегите его.
ТРЕТЬЕ УСЛОВИЕ
«Согласовать и привести в соответствие внешний и внутренний имидж компании»
Ясное понимание ценностей бренда и положительная установка со стороны сотрудников в отношении бренда компании обеспечивают не только поддержку с их стороны, но и готовность в своей повседневной деятельности вести себя и действовать в соответствии с этими ценностями. Что это значит на практике? Это значит добровольно соблюдать дисциплину, развивать самоконтроль, не вредить имиджу компании никогда и ни при каких условиях, быть честным и готовым в любой момент поступиться своими эгоистическими интересами во имя общего дела.
Кто-то скажет, что это невозможно, что таких людей в России нет, или они будут требовать непомерно большую зарплату. Но это не так. Ведь в компаниях, которые добиваются создания мощной и позитивной корпоративной культуры, люди сами чувствуют выгоды от её внедрения и сами способны эффективно её поддерживать. Маленький пример: в любой армии мира ни один, самый наглый, новобранец не рискнёт бросить окурок или плюнуть под ноги в присутствии старослужащего. Или не докрутить гайку при обслуживании техники.
Итак, компании необходимо потрудиться, чтобы привести в соответствие обещание бренда (внешний имидж) и обещание сотруднику (организационная культура). Для чего сформировать устойчивую заинтересованность и готовность сотрудников продвигать бренд компании при взаимодействии с клиентами и управлять этим процессом осознанно.
Привести в соответствие, говоря канцелярским языком, это всеми силами добиться того, чтобы ценностное предложение бренда для клиентов соответствовало ценностному предложению для сотрудников. Тогда сотрудники будут идентифицировать себя с брендом компании. А это будет уже большая победа.
Каковы критерии соответствия бренда и организационной культуры?
• Сотрудники информированы о ценностях бренда и обещании бренда и понимают, какое поведение поддерживает бренд. Опять и опять – нужны «старослужащие», нужны преданные делу, талантливые и успешные люди, чтобы всё это правильно растолковать и донести до самых низов, до самых упрямых и недоверчивых членов коллектива.
• Сотрудники эмоционально привержены бренду компании, вовлечены, демонстрируют положительную установку по отношению к бренду и принимают ценности бренда. Таких сотрудников надо не только поощрять, но и постоянно ставить в пример. Нет ничего убедительнее живого примера. Если есть возможность, направлять их на учёбу или в загранкомандировки. Оказывать знаки внимания. Делать подарки.
Эти условия могут на первый взгляд показаться очевидными, но на самом деле не все компании применяют их на практике.
Почему так происходит? Можно предположить, что компании либо не могут определить свою идентичность и не могут сформулировать научную «философию» своей работы в рынке, либо не осознают их важность и необходимость. Но однажды настанет критический момент, кризис, авария, резкое изменение в производственном секторе или появление грозного конкурента, и тогда собственник, менеджмент и акционеры компании осознают, что требуется трансформация, задумаются о том, что надо привести идеологию в порядок. И может быть, привлекут силы со стороны или даже начнут реорганизацию всех управленческих структур. Но сколько это будет стоить и каковы будут гарантии успеха?
Ведь даже новым руководителям и сотрудникам потребуются ориентиры, они должны будут понимать, как вести себя в стандартных и нестандартных ситуациях, каковы правила, нормы и образцы успешного поведения, необходимые владельцам. А если таких норм и исторических традиций нет или они не сохранились? Куда бежать и кого просить о помощи? А если нормы и правила создавать с нуля, то кто поручится, что они не будут развиваться каждым руководителем произвольно, и это не приведёт впоследствии к формированию разных культур в отдельных подразделениях и филиалах, что потом может стать большой управленческой проблемой?
В любом случае, отсутствие четких и понятных идеологических стандартов порождает беспокойство и тревогу даже у самых опытных и квалифицированных сотрудников. Да, они будут стараться, будут привыкать работать в ситуации неопределенности, пытаться честно отработать свою зарплату и создать приемлемые для себя «идеологические условия». Но тогда может победить не та культура, которая нужна компании, а усилия сотрудников будут растрачены на борьбу с «ветряными мельницами», а не на достижение результатов.
Отрицательные последствия ситуации неопределенности могут быть и чисто психологическими, что ещё опаснее. Ведь тогда компанию надо будет не просто реорганизовывать, а «лечить». Это такие болезни, как:
• Фрустрация, снижение производительности, неконструктивные рабочие отношения, конфликты.
• Снижение лояльности к компании.
• Заявленная организационная культура остается на уровне «декларации», когда слова не подтверждаются действиями.
• «Неправильная», несоответствующая бренду организационная культура внутри компании вредит продвижению бренда компании, ценность которого постоянно падает и даже получает отрицательное значение.
ВЫВОД (чтобы не перечитывать).
Отношение сотрудников к лидеру, к бренду, к мечте и высшему предназначению их конкретного бизнеса выражается в их мыслях, в их вере в свою корпорацию, в их поведении в процессе взаимодействия с партнёрами, окружением и клиентами. Поэтому в тех компаниях, где бизнес идёт успешно, где сотрудники спешат на работу с радостью и уверенностью в завтрашнем дне, где принято помогать друг другу реализовать свои идеи и предложения, соблюдение всего лишь трех условий может значительно улучшить финансовые показатели в долгосрочной перспективе.
В малоуспешной компании с негативным внутренним климатом, жёстким и не устремлённым в будущее лидером, лучше начать всё с самого начала. С кадров, наставников, специалистов, сохраняя при этом молодые таланты и хранителей великих традиций (если они были, конечно). И не стесняться периодически проводить исследования и проверять, соответствует ли организационная культура бренду компании, принимают ли сотрудники ценности бренда и идентифицируют ли себя с брендом. Даже если это пока не ZEPPELIN.