Что такое опыт, накопленный в бизнесе? Сколько он стоит? Где он хранится? Как он влияет на прибыльность бизнеса? Как сохранить опыт, собранный сотрудником, в компании, когда этот сотрудник уходит? Мы недавно по-новому посмотрели на эти вопросы. Представьте ситуацию, когда уходит ключевой сотрудник, например, начальник отдела продаж, или менеджер по крупным клиентам.
И вдруг оказывается, что кроме него никто толком не знает, как общаться с разработчиками рекламы, как анализировать продажи, как составлять выполнимый план продаж, что нужно делать, если звонит крупный клиент и требует новых кулеров, а то он уйдет к конкурентам, как искать и обучать новичков, и так далее.
Что делать в такой ситуации, и как ее предотвратить?
Доходит до смешного – выбивает свет, и никто не знает, как перезагрузить сервер или еще какую-нибудь сложную железяку, и весь офис сидит без дела, пока судорожно ищут хоть кого-то, кто разберется во всех этих проводах и решит проблему. Многие вещи приходится начинать делать сначала, учиться повторно на тех же самых ошибках, уход опытного сотрудника может заметно отразиться на показателях работы всей компании.
Компании приходится заново проходить однажды пройденный путь, а руководителю в тревоге думать – а что будет, если и этот уйдет? Опять платить за те же ошибки? Или все делать самому, во все вникать, все знать?
Из своего опыта мы видим, что у подобных ситуаций есть вполне конкретные причины.
Вот основные из тех, что были у нас:
1)Руководитель подразделения не интересуется, что у его сотрудников получается хорошо, что получается плохо. Он не спрашивает, в чем причина твоего выдающегося результата, в чем причина невыполнения задачи, и он особо не вникает в то, как сотрудники выполняют поставленные задачи. Сделали, и хорошо.
2)Директор не интересуется, что происходит нового в работе подразделений, не спрашивает об этом у руководителей подразделений. В принципе, то же самое, что и в первом случае, только на уровень выше.
3)Никто никак не сохраняет выводы из всяких проблемных ситуаций, возникающих в процессе работы. Поговорили, перед клиентом извинились, и все. И через неделю-две проблема повторяется. Опять нашли виноватого, наказали, перед клиентом извинились и до следующего раза.
4)В компании нет обучающих материалов, в которых четко изложены все важнейшие знания для работы сотрудника.
5)Нет функциональных обязанностей и должностных инструкций по всем должностям в компании.
6)Нет стандартизованной процедуры передачи дел от уходящего сотрудника к новому.
7)Ключевые сотрудники, «золотой актив» компании, не удерживаются. Методом проб и ошибок мы подобрали такие способы снижения риска возникновения потери ценного опыта, накопленного сотрудниками компании. Дублирование опыта. Руководитель подразделения проводит общие собрания, например, торгового отдела. На них он задает развивающие вопросы сотрудникам, и ответы слышат остальные. Так знания из одной головы можно копировать во все, и потеря одной головы уже не создаст проблем.
Руководитель приучает сотрудников делать выводы, подводить итоги, выделять то, что сработало и то, что не сработало. За удачные идеи сотрудников благодарят и поощряют.
Регулярно руководитель делает себе пометки, какие новые эффективные приемы были обнаружены. Та же практика может работать и на уровень выше, между директором и руководителями подразделений, в работе которых директор участвует косвенно. Сохранение опыта. Обо всех проблемных ситуациях сотрудники сообщают в служебных записках.
Решения по ним также письменно фиксируются, например, в приказах и распоряжениях, и их доводят до исполнителей под подпись.
Если возникает необходимость изменить что-то в работе компании, первым делом изменяются должностные инструкции и функциональные обязанности, и это надежная гарантия, что такие ошибки больше не повторятся, в том числе и с новым сотрудником.
Если найдены новые удачные решения, они вносятся также в соответствующие обучающие материалы, чтобы новое поколение усваивало только успешный опыт, не забивая себе голову всякими устаревшими идеями. Создать обучающие материалы «с нуля» для основных должностей задачка не из легких, особенно это касается сложных процессов вроде работы с программным обеспечением, однако результат окупается сторицей. После того, как мы первый раз обучили нового торгового представителя по обучающим материалам и оценили высвободившееся время, мы поняли, что обучающие материалы – это мощь
. Передача дел новому сотруднику. Сотрудники у нас уходят в основном в отпуск, и при передаче дел на время отпуска мы используем такую методику. Уходящий в отпуск сотрудник составляет список всех своих задач, которые должны быть выполнены в период отпуска. Четко обозначается результат выполнения каждой задачи и сроки. И уходящий в отпуск сотрудник договаривается с коллегами, кто из них будет выполнять каждую из задач.
Коллега ставит подпись напротив своей временной задачи, и этим самым принимает на себя ответственность за ее выполнение. В последний день перед отпуском директор получает список задач, и ответственных за их выполнение. Просто и гениально. Директор не ищет замену, не уговаривает никого, сотрудник обо всем договаривается сам. Каждый из них, выручая товарища, знает, что когда придет его время отпуска, его тоже выручат, и на море ему не придется дрожать, а будет ли выполнен план по поступлению денег от моих клиентов? Все довольны. Удержание ключевых сотрудников.
Каждый ключевой сотрудник это звезда, этот факт мы просто принимаем как должное. А звезда не будет работать в компании, где ему неинтересно, сколько бы денег ни платили. Поэтому мы ищем способы раскрывать таланты своих сотрудников, они это видят и ценят работу с нами – это основное наше конкурентное преимущество в борьбе за талантливых сотрудников. Звезда всегда хочет расти в своей теме. Поэтому мы всячески помогаем им развиваться и поощряем их рост. Если руководитель растит звезду и не думает наперед, как он будет ее удерживать, в лучшем случае, он вырастит талантливого сотрудника для другой отрасли. В худшем случае он подготовит звезду конкурентам. Поэтому вознаграждение ключевых сотрудников должно быть адекватным, как минимум на уровне рыночной стоимости такой работы, а лучше – выше. Вот основные методы профилактики потери накопленного опыта, которые мы используем.
Подводя итог, можно сказать словами кого-то из великих, что в бизнесе есть только два вида прибыли: наличные и опыт, который может увеличить наличные. Опыт всегда приобретается за счет собственника, потому что именно собственник платит за все ошибки сотрудников.
И если выводы из этих ошибок не остаются в его компании, не изменяют работу компании, и он за этим не следит, то ему придется платить за одни и те же ошибки снова и снова, часто даже не догадываясь об этом. Теперь о практике. С чего начинать профилактику? Мы бы начали с функциональных обязанностей и должностных инструкций. Затем обучающие материалы. Ежедневное внимание к сотрудникам. Важно каждый день задавать сотрудникам развивающие вопросы и внимательно слушать ответы, делать выводы и действовать соответствующим образом. Здесь очень хороша техника «Открытых вопросов» и основные навыки коучинга, мы применяем их каждый день, работает это просто отлично.
Все сообщения о проблемах в служебных записках, и все разъяснения в виде печатных инструкций. Все распоряжения, инструкции и приказы доводятся до исполнителей под подпись, так гораздо надежнее. Обновление должностных инструкций и обучающих материалов. Каждый раз, когда возникает необходимость изменять работу любого сотрудника, первым делом эти изменения попадают в должностные инструкции и сотрудник расписывается в том, что ознакомлен. Если изменения серьезные, то менять нужно и обучающие материалы, чтобы все новички это тоже знали и умели.
Первые действия Если новое знание не превращается в действия, то обучение и самообразование превращаются в развлечение для ума. Поэтому если проблема потери опыта для вас актуальна, я предложил бы вам первым делом проверить, какая из перечисленных причин сильнее всего проявлена в компании. Затем составить список задач, решение которых может улучшить ситуацию, все, что придет в голову. Взять первую, самую легкую, самую понятную, на решение которой достаточно 2-3 дня, и записать ее в ежедневник. Если все задачи получились какие-то большие, взять одну и начать дробить ее на более мелкие и понятные, пока не появится задача легкая, понятная и быстрая в решении. И в назначенное время выполнить, а затем отпраздновать эту свою победу! Тогда следующая будет уже гораздо легче, проверено. Желаем вам быстрого превращения в новых знаний в новые результаты.
Читайте ещё больше интересных статей у нас в группе - Секреты бизнеса для новичка