Успех проекта зависит от лидера, а не от процессов
Успешное управление сложным проектом с большим бюджетом (по американским меркам более $1 млрд) может определить ход вашей дальнейшей карьеры. Но очень часто результаты таких инициатив разочаровывают. Среднестатистический проект обычно завершается на год позже положенного срока и поглощает на 30% больше, чем предусмотрено бюджетом. В чем следует искать первопричину таких неудач?
Большинство исследований, в ходе которых изучались различные типы капитальных инициатив, фокусировались на «науке» проектного менеджмента - на процессах, системах, инструментах и технических знаниях. Бесспорно, что все эти элементы являются критически важными для успеха. Однако, как показало исследование McKinsey «The art of project leadership: delivering the world's largest projects» («Искусство проектного лидерства: успешная реализация масштабных мировых проектов»), руководители не уделяют достаточного внимания «мягким» элементам: способу мышления, который утвердился в организации, привычным для нее поведенческим проявлениям и подходам к выполнению работ.
Джек Фатчер, президент и операционный директор Bechtel, в разговоре с авторами исследования сказал: «Успех проекта зависит не от процесса, а от лидерства - лидерство должно подчинить себе процесс». К сожалению, практика показывает, что именно «мягкие» элементы тяжелее инкорпорировать в различные аспекты деятельности организации.
Результат любого крупного проекта в основном зависит от качества сотрудничества в команде. Конструктивный способ мышления воплощается в хорошие решения и прочные отношения, основанные на доверии, что в итоге позволяет достичь высокой производительности группы. В ходе исследования McKinsey были обнаружены четыре типа образа мышления, которые могут стать определяющими для успеха большого проекта, а также соответствующие «смертные грехи», которые несут в себе опасность провала.
1. Управляйте инициативой как бизнесом, а не как проектом.
Для управления большими проектами требуется руководство уровня CEO и соответствующая масштабность мышления. Без этого невозможно свести в одно целое всю совокупность разноплановых организационных вопросов.
«Смертный грех». Несостоятельность вдохновить команду, например, заставляя людей придерживаться каких-то стандартных подходов и, соответственно, лишая гибкости реагирования («Мы всегда так подходили к управлению проектами»).
2. Берите на себя полную ответственность за результаты.
«Собственник» проекта должен в полной мере отвечать за успешное завершение инициативы, иметь исчерпывающую информацию о всех нюансах реализации и быть готовым в любой момент принять нужные (иногда очень сложные) решения.
«Смертный грех». Перекладывание ответственности за результат на подрядчиков («Это их дело - завершить проект в срок, не выходя за рамки бюджета»).
3. Относитесь к подрядчику как к партнеру.
Лучших результатов можно достичь, когда «владелец» проекта и подрядчик проявляют отношение: «Мы выиграем или проиграем вместе». Тогда они доверяют друг другу и совместно занимаются решением проблем.
«Смертный грех». Обвинение подрядчика в неудачах и провалах («Результаты деятельности подрядчика не соответствуют ожиданиям - нужно усилить давление»).
4. Полагайтесь на процессы, но не забывайте о значимости лидерства.
С помощью только процессов невозможно решать проблемы, возникающие в контексте реализации крупных проектов. Лидеры должны обеспечивать безупречное протекание соответствующих процессов, но и при этом четко понимать их преимущества и ограничения и учитывать значимость человеческого фактора.
«Смертный грех». Слепое следование процессам («Мне нравится ваша идея, но руководитель проекта не будет ее рассматривать, поскольку она не соответствует процессу»).
Понравилась статья? Впереди нас ждет еще много знаний об управлении бизнесом и руководстве командой. Подписывайтесь на Foundr