Сегодняшние управленцы, как правило, это назначенные на руководящие посты бывшие специалисты. Лучше всего такие назначенцы умеют делать то, что и делали ранее - выполнять привычную работу в своей профессиональной сфере. Знакомы ли вам ситуации, когда руководитель сам делает часть наиболее сложной работы? Они повсеместны среди назначенцев такого рода. Заниматься организацией работ и взаимодействием между сотрудниками таким управленцам бывает просто некогда. Они продолжают заниматься привычной работой. Такие "отвлеченные" управленцы стараются предельно минимизировать свое вмешательство в трудовой процесс своих подчиненных. Зачастую, единственной формой обратной связи с подчиненными и для понимания ситуации в подчиненной структуре для управленцев такого рода являются отчеты сотрудников. И чем отдаленнее управленец от процесса управления, тем больше отчетов заполнять сотруднику. Не менее 90% из этих отчетов подчиненные назовут "дуракцими", остальные 10% - "бестолковыми". И будут правы. Почему так?
Хорошего управленца от среднего или ниже отличает его способность снимать аналитику с процессов в том месте, где, объективно, она образуется. Например, отчет менеджера по продажам о сумме продаж за месяц можно и нужно брать из бухгалтерского или управленческого учета, который существует не зависимо от отчета менеджера. Если управленец заставляет заполнять отчеты по продажам, то, фактически, он заставляет подчиненного дублировать доступную информацию, тратя на это время рабочего. А время рабочего стоит денег, не забываем об этом. При таком дублировании в отчете могут возникать ошибки. Сознательно или нет, но подчиненный в отчете может искажать действительность. А руководителю потребуется время, чтобы проверить отчет на его корректность. Это еще время. Либо довериться подчиненным, которые рассказывают вам что они сделали. Так кто кем руководит в таком случае, если вы начинаете принимать решения на не проверенных данных?
О зрелости процессов в компании можно говорить лишь тогда, когда руководитель предоставляет отчеты сотрудникам о проделанной ими работе, но не наоборот. Мы помним, что управлять можно только цифрами, но не людьми. Поэтому очень важно иметь оперативные и достоверные цифры на руках, а источником таких данных не должен быть вручную составляемый отчет от подчиненных. Все цифры где-то образуются вне зависимости от отчета сотрудника - вот там и есть наш источник. Если в вашей организации цифры образуются только в отчете, вам необходимо задуматься о существующих процессах в компании и информационной системе в целом.
Для достижения целей, управленцу необходимо понимать какими цифрами описываются его цели, обязанности и роли. Где эти цифры можно "снимать" и на какие цифры он может влиять. Собирательство всего и вся в отчетах является типично российской забавой современных руководителей всех мастей. Что дальше с этими отчетами делать понимают менее 5%, по моему опыту. Это классический случай, когда руководитель является статистом, который только фиксирует результат не понимая как на него влиять. Не понимает как правильно влиять на результат. А это значит, не понимает как достигать целей.
Как происходит это у средних и ниже управленцев. Собрал отчеты, посмотрел что все плохо, попробовал понять сам из многообразия цифр что план не выполнен, собрал подчиненных, покричал, поуговаривал, лишил премии, попробовал промотивировать и так до следующего отчета, в котором он поймет что уговоры не сработали. И на новый круг. Замкнутый круг.
Разве вам не кажется удивительным и не логичным, что руководитель фиксирует конечный результат на который невозможно повлиять. Он уже свершился. Средние и ниже управленцы даже не задумывается об этом. Но хороших управленцев интересуют цифры, которые приводят к результату! Цифры, на которые нужно влиять, чтобы достигать целей. Помните, 20% усилий приводят к 80% результата? Так вот это должно стать обязательным условием для любого руководителя. Вам достаточно влиять на 20% цифр, которые вы собираете, чтобы контролировать и добиваться 80% результата.
В аналитиках, которые я веду для себя, я собираю до 30 показателей только в продажах, но прямо влияю на 6-8, которые обеспечивают результат. Остальные являются просто помощниками. Как свет фар для лучшего видения дороги, спидометр, уровень топлива и т.д. Но управляем мы лишь педалями и рулем.
Как понять где эти 20% цифр? Как правильно их вычленить из вспомогательных? Как понять где руль, а где обычный датчик, мы рассмотрим с вами в следующих статьях! Подписывайтесь и не пропустите. Впереди много интересного о цифрах, о целях, о мотивации и конечно же об управлении.