Стивен Кови-младший называет недоверие налогом, который компании платят за каждое взаимодействие между людьми. Патрик Ленсиони считает отсутствие доверия главным пороком, с которого начинаются все командные дисфункции. А Ицхак Адизес напоминает: доверие и уважение — ключевая функция внутреннего маркетинга организации. Но кто будет слушать каких-то теоретиков, когда у нас есть железное правило: «Не доверяйте никому, проверяйте друг друга»? Директор сказал — делаем. В конце концов, это просто и эффективно. Или нет?
История
Директор вызвал меня и сказал примерно следующее: «Доверие — это хорошо, но контроль лучше. Поэтому с этого дня каждый проверяет каждого». Не закупки, не финансы — именно всех. Бухгалтер проверяет менеджера по продажам. Менеджер по продажам проверяет логиста. Логист проверяет бухгалтера. В идеальном мире это называется «взаимоконтроль». В реальном — «организованный хаос».
«Поймите главное, — вещал он с воодушевлением, — если вы не доверяете никому, значит, вы ни разу не ошиблись». И я, человек послушный, пошёл перепроверять счета службы снабжения вместо того чтобы делать свою работу. А где-то по пути потерял мотивацию. Я, конечно, утрирую — никто не отменял должностные инструкции, — но посыл был именно таким: каждый теперь смотрит в зубы каждому, а настоящие задачи факультативом, но обязательным.
Почему так делать не стоит
Конечно, в реальности никто не бросил свои обязанности ради тотальной слежки — работа как-то теплилась. Но давайте представим, что директор решил бы внедрить свою идею всерьёз и спустил приказ «сверху донизу». Что бы тогда произошло?
Скорость работы бы упала. Взаимная проверка породила не прозрачность, а паралич. Время согласования простейшего документа выросло бы втрое. А скорость — это квинтэссенция современного бизнеса. Побеждает не сильнейший, не умнейший, а быстрейший. Когда каждый документ проходит через три отдела «на всякий случай», ваш конкурент уже подписал контракт, пока вы сверяете подписи.
Ицхак Адизес в своей методологии прямо связывает взаимное доверие с внутренним маркетингом: чем лучше налажены внутренние коммуникации и разрешение конфликтов, тем меньше энергии уходит на внутренние дрязги и тем больше — на внешний результат. Но в компании, где все проверяют всех, эта энергия стремится к нулю.
Недоверие переросло бы во вражду. Коллеги начинают видеть друг в друге не союзников, а источники угрозы. Склоки, подозрительные взгляды в столовой, ухудшение климата — это не метафоры, а естественные последствия системы «все против всех».
Качество работы бы снизилось. Когда люди проверяют друг друга без системы и цели, они перестают видеть в коллегах союзников. Как точно сформулировал Патрик Ленсиони, отсутствие доверия — фундамент, на котором строится боязнь конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, избегают открытых дискуссий, замалчивают ошибки и в итоге становятся безразличными к общему результату. Это простой способ расслабить тех, кого проверяют (за нами же потом проверят), загрузить тех кто проверяет и посеять в коллективе зерна взаимной ненависти.
А финалом стали бы увольнения. Сначала самых талантливых — те, кому есть куда идти, не будут терпеть абсурд. Потом тех, кто просто устал от бесконечных ревизий вместо работы. На фоне ухудшения климата, лишних обязанностей и прочих прелестей «взаимного доверия наоборот» коллектив начнёт таять быстрее мороженого в микроволновке.
А как правильно?
Отсутствие доверия — не приговор, а симптом. Либо у вас проблема с сотрудниками, либо с менеджментом. А может, и с тем и с другим.
Если вы не доверяете никому, возможно, это уже ваша личная особенность. К психологу — и без шуток.
Если же не доверять объективно есть чему — сотрудники косячат, сроки срываются, — дело в системе управления. Деминг предупреждал: в большинстве случаев причина плохой работы — процесс, а не человек. Поэтому вспомним азы.
1. Контролируйте выборочно. Ситуационное лидерство по Бланшару: новичков и стажёров — контролируем (не стесняемся и не забываем), опытных экспертов — нет. А если вдруг ваши зубры начинают ошибаться — не спешите включать тотальную слежку. Разбирайтесь в причинах. Может, процесс устарел? Может, им нужен новый вызов, а не надзиратель? Универсального рецепта не существует, но лобовое «контролируй всех всегда» — гарантированный путь в бюрократический ад.
2. Руководитель контролирует своих подчинённых. Контрольная функция лежит на руководителе, а не является оружием массового поражения в войне всех против всех. Работа отдела не устраивает? Разбирайтесь с его руководителем, а не плодите внутренний аудит, который проверяет аудит. Обратная связь по вертикали — это менеджмент. Горизонтальная слежка — это паранойя.
3. Внедрите процессное управление. Управление по целям (OKR) или прозрачные KPI для каждого отдела. Стивен Кови-младший утверждает, что доверие снижает издержки и ускоряет процессы. Недоверие — это налог.
4. Постройте культуру взаимного уважения. Адизес называет четыре фактора: общее видение, хорошо функционирующая структура, коллективная разработка решений и зрелые сотрудники. Когда эти четыре столпа стоят, взаимное доверие является не проявлением наивности, а закономерным следствием правильно выстроенных процессов.
Вывод
Всеобщая проверка всех — это креативный способ занять талантливых людей бесполезной работой, быстро исчерпать ресурс доверия и развалить компанию изнутри. Это не менеджмент, это имитация бурной деятельности.
Доверие и контроль — не антагонисты. У одного антипод — недоверие, у другого — бесконтрольность. Доверие не отменяет контроля — оно его сокращает до разумного минимума. Как и контроль не избавляет от недоверия — он лишь снижает риски, но не лечит подозрительность.
В умной организации они сосуществуют и дополняют друг друга: выборочный фактический контроль там, где система сигнализирует о рисках, и доверие там, где выстроены прозрачные KPI и понятные процессы. Когда у руководителя нет понимания происходящего внутри, доверие быстро замещается догадками — и в этот момент включается подозрительность и начинается тотальная слежка за каждым: от заместителя до рядового сотрудника.
Доверие без контроля — наивность. Контроль без доверия — паранойя. А тотальная взаимопроверка — это просто способ работать в три раза больше за те же деньги. Эффективно? Нет. Абсурдно? Да. Но главное — так делают все, кто не умеет управлять. Не допустите этого в своей компании.