Неприятная правда о коллективах, которые перестали проявлять инициативу, открыто говорить и «вовлекаться».
Есть команды, про которые руководство говорит примерно одинаково.
- Пассивные.
- Закрытые.
- Безынициативные.
- Не хотят брать ответственность.
- С ними невозможно работать.
После чего обычно назначается тренинг по вовлечённости.
Потому что, очевидно, людям просто недостаточно рассказали про командную работу.
Да.
Именно поэтому они молчат на совещаниях уже третий год.
Совершенно логично.
Но есть неприятная версия.
Иногда закрытая команда - не ленивая.
Иногда она адаптировалась.
И довольно профессионально.
Как выглядит закрытая команда в естественной среде обитания
Совещание.
Руководитель бодро спрашивает:
- Коллеги, есть идеи?
Команда:
- Нет.
Пауза.
Тишина.
Лёгкое гудение кондиционера.
Где-то одинокий маркетолог поправил худи.
Руководитель внутренне раздражён:
«Никому ничего не надо».
А команда внутренне вспоминает статистику прошлых попыток инициативы.
Статистика была… поучительной.
Бывший энтузиаст
Год назад предлагал улучшения.
Пять раз.
Три раза проигнорировали.
Один раз раскритиковали.
Один раз сказали:
- Хорошая идея. Давай сам внедряй.
Теперь на вопрос:
- Есть предложения?
отвечает зрелым корпоративным:
- Всё нормально.
Эволюция завершена.
Причина №1. Люди перестают открываться там, где за открытость прилетает
Это очень простой, очень человеческий механизм.
На словах компания говорит:
«Мы ценим честность и инициативность».
На практике:
- ошибка обсуждается публично;
- несогласие воспринимается как нелояльность;
- неудобные вопросы портят карьерную атмосферу.
И вот спустя некоторое время руководитель искренне спрашивает:
- Почему никто ничего не говорит?
Загадка уровня древних цивилизаций.
Руководитель - искатель правды
- Говорите прямо.
Сотрудник говорит прямо.
Руководитель:
- Я разочарован вашим отношением.
Следующая встреча проходит в молчаливом формате.
Неожиданно.
Причина №2. Закрытость часто выглядит как отсутствие мотивации. Но это не одно и то же.
Со стороны кажется: «Люди равнодушны».
Изнутри чаще звучит иначе:
«Мы уже пробовали быть вовлечёнными».
Это разные психологические жанры.
Очень разные.
Отличник - выживальщик
Первое время:
- Я готов брать ответственность!
Через полгода:
- Можно я просто тихо выполню задачи без эмоциональных экспериментов?
Корпоративная нервная система учится быстро.
Причина №3. Закрытые команды нередко работают в режиме хронической управленческой непредсказуемости
Сегодня приоритет №1.
Завтра уже №3.
Послезавтра:
- Почему вы всё ещё этим занимаетесь?
Сотрудники начинают осторожнее относиться к инициативе.
Не из вредности.
Из опыта.
Новый сотрудник
Первый месяц:
- А давайте попробуем вот так!
Третий месяц:
- А, понял правила игры.
Шестой месяц:
мастерски владеет корпоративным искусством «ничего лишнего не предлагать».
Коллектив аплодирует молча.
Самая ошибочная интерпретация закрытой команды
«Они просто не хотят».
Очень удобная версия.
Почти бесплатная.
Не требует пересматривать культуру управления.
Не требует анализа среды.
Не требует неудобных разговоров.
Только один маленький нюанс.
Если в команде:
- люди боятся ошибаться;
- проблемы скрываются до последнего;
- несогласие исчезает из переговорных;
- идеи обсуждаются только после встречи;
возможно, сотрудники не ленятся.
Возможно, они минимизируют риск.
Иногда довольно рационально.
Молчаливый эксперт
На совещании:
- Поддерживаю.
В личке коллеге через пять минут:
- Это не взлетит вообще.
HR - оптимист
- Нам нужно повысить психологическую безопасность!
Команда вежливо кивает и
внутренне проверяет, безопасно ли обсуждать безопасность.
Циничный ветеран
Уже видел:
- три трансформации;
- четыре «новые культуры»;
- семь программ вовлечения.
Теперь реагирует на слово «изменения» лёгким профессиональным сарказмом.
Что помогает больше, чем ещё один тренинг по вовлечённости?
Неброские вещи.
Почти скучные.
✔ предсказуемая реакция руководства;
✔ право не соглашаться без карьерного триллера;
✔ спокойное обсуждение ошибок;
✔ последовательность решений;
✔ реальные действия после обратной связи.
Да, без мотивационных баннеров.
Да, без танцев со стикерами.
Зато с шансом на доверие.
И всё-таки…
Когда команда становится закрытой, не спешите автоматически ставить диагноз:
«Ленивые. Пассивные. Невовлечённые».
Иногда вы смотрите не на отсутствие желания.
А на хорошо натренированную систему психологической самозащиты.
Люди не перестали думать.
Не перестали замечать проблемы.
Не перестали видеть решения.
Они просто научились хранить эти мысли в месте, которое корпоративная культура пока считает самым безопасным.
В личных чатах.
И иногда - в резюме на hh.
А Вы как считаете - какой подход к закрытым командам наиболее эффективный? Напишите в комментариях, собираю полезные мысли.
Завтра открою завесу производственного совещания... ... что я услышала..?!
До завтра)