Главная ложь корпоративных матриц компетенций
Есть один очень показательный момент, который обычно происходит тихо и почти незаметно. В компании появляется красивая матрица компетенций. Её долго согласовывают, обсуждают, оформляют. Делают презентации. Руководители кивают. HR радуется. Все говорят правильные слова про развитие сотрудников, прозрачные грейды и системный подход. А потом проходит год. И этой матрицей никто не пользуется.
Она лежит где-то в папке на корпоративном диске. Иногда её открывают перед очередной аттестацией. Иногда про неё вспоминают перед наймом. Но в ежедневной работе она исчезает полностью. Хотя денег и времени в неё обычно вложено очень много.
И проблема тут совсем не в самой идее.
Потому что нормальная матрица компетенций — это действительно сильный инструмент. Только в реальности компании очень часто делают не рабочий инструмент, а огромный каталог “всего хорошего”. А это две совершенно разные вещи.
Самая частая ошибка — желание впихнуть в матрицу вообще всё.
Особенно этим любят заниматься большие компании. Начинается бесконечное накопление навыков, качеств, требований, soft skills, hard skills, лидерства, стратегического мышления, презентаций, переговоров, влияния, фасилитации, аналитики и ещё десятков пунктов, которые красиво звучат в таблице.
В итоге у одной роли появляется по 50–60 навыков.
И тут возникает простой вопрос: а человек вообще этим занимается в своей работе? Очень часто — нет.
Например, сотрудник большую часть дня работает с отчётами, метриками, данными, задачами команды или внутренними процессами. Но в матрице внезапно появляются компетенции уровня публичных выступлений для совета директоров, стратегических коммуникаций или управления изменениями на уровне компании.
Почему это происходит? Потому что в матрицу начинают складывать всё “на будущее”, “на вырост”, “вдруг пригодится”, “пусть будет”.
В какой-то момент документ перестаёт описывать реальную работу. А значит — перестаёт быть полезным.
Самое неприятное начинается потом.
Сотрудников начинают оценивать по тому, чего от них никто никогда не требовал в реальной жизни. Человек нормально делает свою работу, закрывает задачи, помогает команде, держит результат. Но оценка получается средней, потому что он “недостаточно развит” в компетенциях, которые вообще не относятся к его ежедневной деятельности.
И вот здесь у людей появляется очень неприятное ощущение несправедливости. Причём часто совершенно заслуженное.
Отдельная проблема — когда в одной матрице смешивают специалиста и руководителя.
Это вообще одна из самых странных историй, которые регулярно встречаются в компаниях. Потому что хороший специалист и хороший менеджер — это разные роли. У них разные задачи, разная ответственность и даже разный тип нагрузки.
Но на практике часто делают одну общую лестницу.
Снизу специалист. Выше senior. Ещё выше lead. Потом manager. И всё это сидит внутри одной таблицы, где навыки просто постепенно нарастают друг на друга.
Хотя в реальности после перехода в управление человек начинает заниматься совершенно другими вещами.
У руководителя появляются найм, конфликты, распределение нагрузки, удержание команды, развитие сотрудников, постановка целей, приоритеты, коммуникации между отделами. Это уже другая работа.
Но когда всё смешано в одну конструкцию, начинается странная ситуация: сильный senior вдруг выглядит “недостаточно зрелым”, потому что у него слабые управленческие навыки. Хотя он вообще не менеджер.
Получается искусственная проблема.
Именно поэтому хорошие матрицы почти всегда разделяют экспертный и управленческий трек. Иначе оценка начинает ломаться уже на уровне логики.
Но самая важная вещь вообще в другом.
Матрица не должна жить отдельно от процессов компании.
Если она используется только для оценки сотрудников — это уже плохой знак. Если только для найма — тоже. Если только для обучения — тем более.
Рабочая система всегда проходит через несколько процессов одновременно.
По ней нанимают людей. По ней проводят performance review. По ней собирают планы развития. По ней понимают, чему обучать сотрудников и кого повышать дальше.
Только тогда матрица начинает приносить реальную пользу.
Потому что иначе получается очень знакомая история: документ сделали ради самого документа.
Красиво оформили. Провели презентацию. Потратили месяцы работы. А потом всё снова вернулось в обычный режим, где руководитель оценивает людей “на глаз”, сотрудники не понимают критерии роста, а развитие превращается в набор случайных курсов.
И самое интересное, что сотрудники очень быстро чувствуют такие вещи.
Люди нормально относятся к сложным требованиям. Нормально относятся к высоким ожиданиям. Даже к жёсткой оценке часто относятся спокойно.
Но только если видят в этом логику и связь с реальной работой.
Когда этой связи нет — доверие к системе заканчивается очень быстро.
И тогда матрица компетенций превращается просто в ещё один PDF, который все делают вид, что используют.
===========================
Если есть хотя бы одна мысль, которую хочется попробовать — этого уже достаточно.
В Telegram и MAX — больше информации. На сайте — информация про обучение для менеджеров и IT специалистов.