Вы пришли в организацию. С чего начать? (Инструкция по вскрытию чёрного ящика)

Вы только что сели в кресло главного энергетика. Поздравляю. Вас уже недолюбливают смежники и подчинённые. А ещё вы понятия не имеете, что здесь на самом деле происходит. В должностной инструкции написано одно, в головах у людей — другое, а в реальности — третье. С чего начать, чтобы не наломать дров и не сгореть в первый же месяц? Ответ: с вскрытия чёрного ящика.

Это третья статья курса для главных энергетиков и не только: «Энегоресурсы, оборудование и менеджмент.»

Чёрный ящик

Как и любое подразделение, техническая служба (ремонтная служба) — это чёрный ящик.

На входе: оборудование, материалы, запчасти, заявки. На выходе: отремонтированное, обслуженное, модернизированное оборудование.

Внутри ящика обычно сидят:

• Служба главного механика (СГМ) — отвечает за оборудование.
• Служба главного энергетика (СГЭ) — отвечает за коммуникации (электрика, газ, вода, воздух, отопление).
• Служба главного метролога / прибориста (СГП) — за датчики и КИП.
• Служба главного архитектора (СГА) — за здания и помещения.
• АСУ или IT-отдел — за программы и компьютеры.

В разных организациях эти службы объединены или разделены по-разному. Но суть одна: все они поддерживают функционирование своих объектов. Задачи схожие: ремонт, обслуживание, модернизация, монтаж/демонтаж.

Вы пришли в СГЭ. Ваша задача — понять, как устроен именно ваш чёрный ящик. И для этого нужно провести аудит. Два вида: аудит атрибутов (что написано) и аудит реальности (как есть).

1. Аудит атрибутов (то, что написано на бумаге)

Насколько цели и задачи СГЭ синхронизированы со стратегическими целями компании.

Берём документы: стратегию компании, цели, приказы, положение о службе. Смотрим, что там написано про энергетику. А потом честно отвечаем себе: «Это правда работает или просто пылится в папке?» Документы должны работать. А люди должны работать по документам. Мне, как бюрократу, нравится простое правило стандартизации «Пиши, что делаешь, и делай то, что написал». Разберём на примере.

Цель организации: «Снизить себестоимость продукции к концу года на 10%».

Стратегия организации (как достигаем цель): «Ценовое лидерство через оптимизацию закупок и логистики». То есть компания планирует стать самым дешёвым игроком на рынке за счёт того, что будет закупать сырьё дёшево, возить эффективно, а на остальном — экономить.

Цели СГЭ, которые НЕ соответствуют цели компании:

• Повысить надёжность электроснабжения до 99,9%. Дорого, требует резервирования, запасных линий, а компания экономит.
• Внедрить систему предиктивной аналитики на всех трансформаторах (миллионные инвестиции, окупаемость 5 лет — при стратегии экономии это самоубийство).
• «Сократить время аварийного ремонта до 1 часа» Потребует держать круглосуточную бригаду и склад запчастей — затраты вырастут.
• Снизить удельное потребление электроэнергии на 15% за счёт LED. Это экономит деньги, но стратегия компании — не энергоэффективность, а закупки и логистика.

Цели СГЭ, которые соответствуют цели компании:

1. Снизить затраты на закупку запчастей для энергооборудования на 20% за счёт перехода на качественные аналоги (вместо оригинальных) и централизации закупок через тендеры. Это прямая работа на стратегию — оптимизация закупок.
2. Сократить складской запас запчастей на 30% за счёт внедрения системы «точно в срок» с поставщиками. Логистика: запчасти привозят малыми партиями, часто, точно к моменту ремонта. Меньше денег заморожено на складе.
3. Перевести 80% плановых ремонтов с подрядчиков на собственные силы, снизив затраты на услуги на 40%. Это не прямая закупка, но логистика ремонтных работ — тоже часть операционной эффективности.
4. Объединить закупки запчастей для СГЭ и СГМ, чтобы получить оптовую скидку от поставщиков (например, подшипники покупать вместе). Синергия закупок.

Видите разницу? Только то, что бьёт в стратегию: закупать дешевле, держать меньше на складе, ремонтировать своими руками, а не за деньги.

Стратегия СГЭ, не соответствующая стратегии организации:

«Инвестировать в цифровые двойники и SCADA» — это дорого, не про закупки и логистику.

«Внедрить систему энергоменеджмента ISO 50001» — сертификация стоит денег, окупается долго, не приоритет.

Звучит круто. Но ваш предшественник, когда ставил цели и составлял стратегию, забыл посмотреть в цели и стратегию организации.

Приказы

После того как цели и стратегия скорректированы, нужно проверить приказы. Какие приказы по энергетике есть? Например:

• «О назначении ответственного за электрохозяйство».
• «О графике ППР».
• «О порядке допуска подрядчиков».

Если они противоречат новым целям — переписываем. Если их нет — создаём. Приказы — это каркас, они должны быть в силе и работать на вас.

2. Аудит реальности (то, что на самом деле)

На бумаге может быть одно, а по факту — совсем другое. Вы пришли в организацию, где до вас могли царить свои порядки. Ваша задача — выяснить правду.

Как проводить аудит реальности:

• Пройдите по объектам. Не сидите в кабинете. Посмотрите свои подстанции, щитовые, компрессорные, котельные. Где грязь, хлам? Где не закрытые помещения?
• Общайтесь с подчинёнными. Не на совещании, а на их территории. Спросите: «Что здесь реально ломается? Что бесит? Какие у вас есть негласные правила?». Но не в лоб. Постойте рядом, когда электрик меняет подшипники на двигателе, помогите физически – возьмите ключ, откручивайте болт на подшипниковом щите и спрашивайте.
• Общайтесь со смежниками: главным инженером, технологами, механиками, АСУ, снабженцами. Узнайте, как они видят ситуацию. Что, по их мнению, должны делать вы.
• Выясните де-факто границы ответственности. Какие есть неформальные границы. Кто отвечает за датчики на газопроводе? Метролог? А за компьютер в диспетчерской? IT? Мотор-редуктор ремонтируют механики или электрики? Границы могут быть размыты — это источник вечных конфликтов.
• Узнайте, кто реально принимает решения. Формально — вы. Но на практике закупку трансформатора может согласовывать финансовый директор, отключения — главный инженер, допуск подрядчиков — отдел безопасности. Найдите этих людей и поймите их критерии.
• Соберите болевые точки: где перекладывают ответственность, где не хватает ресурсов, где сроки горят, где нет документации.

В результате у вас сложится понимание того, как устроен чёрный ящик СГЭ в конкретной организации. Не в теории, а на практике.

3. После аудита — управление

Теперь вы знаете, что написано в документах и что происходит в реальности. Обычно эти две картины не совпадают. Ваша задача — привести их к общему знаменателю. Начинайте с создания (или корректировки) каркаса.

Корректируем цели и стратегию СГЭ под стратегию организации

Скорректированная стратегия СГЭ (под стратегию компании «ценовое лидерство через оптимизацию закупок и логистики»): «Снизить совокупные затраты на материально-техническое обеспечение ремонтов и обслуживания на 25% за счёт централизации закупок, перехода на аналоги, оптимизации складских запасов и замещения подрядных работ собственными силами».

Скорректированные цели СГЭ (конкретные, измеримые, под эту стратегию):

1. К 1 июля провести тендер среди поставщиков запчастей для электрооборудования, снизив закупочные цены на 15% по сравнению с текущими.
2. К 1 сентября перевести 50% номенклатуры запчастей (подшипники, реле, автоматы) на качественные аналоги, сэкономив 20% бюджета закупок.
3. К концу года сократить складские остатки запчастей на 30% за счёт внедрения системы заказов «точно в срок» у двух ключевых поставщиков.
4. Заменить 60% подрядных ремонтов (в том числе на котельном оборудовании) силами собственной службы, обучив персонал, сэкономив 1,5 млн рублей в год.

Теперь каждая цель СГЭ работает на цель компании (снижение себестоимости на 10%) через инструменты стратегии (закупки и логистика).

Принципы

Это новый атрибут, которого часто нет в организации, но в подразделении он очень полезен.

Что такое принципы? Это правила поведения и принятия решений. Например: «Мы не эксплуатируем оборудование за пределами паспортных режимов», «Мы не экономим на безопасности», «Мы предупреждаем о проблемах заранее, а не молчим до аварии». «Мы всегда убираем своё рабочее место».

Зачем они нужны? Чтобы у вас и ваших подчинённых был внутренний компас, когда нет чёткой инструкции. Принципы экономят время и нервы.

Статьи и отзыв о принципах:

Подумать сейчас, чтобы не думать потом. Что такое принципы человека и зачем они нужны

Подумать сейчас, чтобы не думать потом. Как использовать принципы и правила для принятия решений

Отзыв на книгу Рэя Далио "Принципы"

Положение о службе главного энергетика

Если оно есть — пересмотрите и отредактируйте под реалии. Если нет — напишите. Берёте типовой образец (их полно в интернете) и подгоняете под своё предприятие: функции, права, ответственность, взаимодействие со смежниками.

В итоге ваши сотрудники, коллеги и руководство понимают:

• Куда вы идёте (цели).
• Каким маршрутом (стратегия).
• Как именно (принципы, приказы, положение).

Это фундамент. Без него вы будете не управлять, а имитировать бурную деятельность.

Выводы:

1. Не начинайте с ремонта двигателей. Начните с аудита атрибутов и реальности. Иначе будете чинить то, что вообще не ваше, и не в ту сторону.
2. Цели СГЭ, которые не работают на бизнес-цели, — это самоубийство. Вас не поймут, не дадут денег и сочтут неграмотным. Всегда проецируйте цели компании на свою службу.
3. Стратегия СГЭ не должна быть крутой ради крутости. Она должна быть эффективной в рамках общей стратегии. Экономия — значит ищите быструю окупаемость. Инновации — значит внедряйте новое. Не перепутайте.
4. Реальность всегда отличается от документов. Ходите, смотрите, спрашивайте. Иначе будете управлять фантомом.
5. Принципы и положение — это ваша броня от хаоса. Напишите их. Утвердите. И живите по ним. Тогда подчинённые будут знать, что вы от них хотите, а смежники — что с вас можно спрашивать.
6. После того как каркас построен, можно начинать крутить гайки. Но сначала — каркас. Иначе рассыплется.

В следующей статье рассмотрим функции и задачи службы.

👇 Подпишитесь, чтобы не пропустить.