I. Наблюдение: Сила, направленная врозь
В фасаде любой крупной компании, особенно в период изменений или кризиса, можно наблюдать странное напряжение на самом верху. Условно: один тянет в инновации, другой в контроль и регламенты, третий – в финансовую изоляцию и замораживание инициатив. Результат: паралич.
Классическая басня Крылова не теряет актуальности в корпоративной жизни – особенно, когда речь идёт о ТОП-команде. Даже талантливые, сильные управленцы, собранные в одном месте, вдруг теряют синхрон. Совещания заканчиваются раздражением, стратегии – срывами сроков, а сотрудники – фрустрацией. Снаружи – «разногласия по курсу». Внутри – нечто куда более глубокое.
II. Диагностика: Что на самом деле стоит за поведением «лебедь, рак и щука»?
С психоаналитической позиции поведение ТОП-команды можно рассматривать как выражение бессознательных динамик группы. Вот несколько ключевых причин, лежащих в основе рассогласования:
1. Регрессия под давлением неопределённости
Как показали исследования McKinsey (2023), в условиях турбулентности руководители часто возвращаются к ранним, автоматизированным стратегиям выживания: микроменеджмент, контроль, отказ от диалога. В психоаналитических терминах (Бион, 1961) – это переход группы в «basic assumption mode» (режим базовых допущений), где действуют не рациональные цели, а неосознанные страхи.
🧩 Кейс: “Мы теряем рынок! Срочно делайте что-то!”
Крупная IT-компания, лидер на локальном рынке, сталкивается с падением выручки на фоне технологических санкций и ухода иностранных партнёров. На совещаниях CEO требует «немедленных решений», CTO уходит в бессмысленные технические детали, а директор по продукту начинает запускать параллельно десятки гипотез. Вся команда вместо стратегического управления уходит в паническое реагирование. Поведение: регрессивное: действовать → без анализа → лишь бы снять тревогу. Как писал Рене Каэс, в таких условиях «группа превращается в многоярусное отражение внутреннего хаоса».
2. Нарушение контейнирования тревоги
Когда нет «контейнера» – фигуры, способной удерживать и перерабатывать коллективную тревогу (лидер, фасилитатор, коуч), каждый ТОП начинает сам за себя: кто-то тревогу вытесняет в гиперактивность, кто-то в рационализацию и саботаж. В результате тревога не утихает, а распределяется по всей системе в виде фрустрации и фрагментации.
🧩 Кейс: “Нам не с кем поговорить про это”
В энергетическом холдинге в период смены акционеров ТОП-команда продолжает работать «по плану», но всё чаще в кулуарах звучат фразы: «мы не знаем, кому вообще всё это нужно», «на кого ориентироваться?». Ни CEO, ни HR-директор не берут на себя функцию объяснения и переработки происходящего. На встречах – сухие отчёты и смена тем, как защита от растущей тревоги. Как результат – один из ключевых руководителей уходит в выгорание, а два других вступают в скрытую борьбу за влияние.
Это классический пример того, что Бион называл «невозможностью контейнирования»: тревога не перерабатывается, а заражает систему.
3. Нарциссическая защита и борьба за идентичность
В сложных стратегических изменениях каждый ТОП-менеджер инстинктивно защищает свою «территорию влияния». Часто это выражается в конкуренции нарциссических эго: «мой департамент важнее», «моя стратегия реальнее», «мой стиль единственно правильный». Литература по нарциссической уязвимости в лидерстве (Kets de Vries, 2022) подчёркивает, что за этим стоит страх потери статуса, признания и контроля.
🧩 Кейс: “Каждый сам себе бренд”
В быстрорастущем банке с амбициями выхода на международный рынок каждый ТОП – сильная личность с медийным присутствием. Когда встал вопрос стратегического редизайна продуктовой линейки, директор по маркетингу устроил внутреннюю презентацию, игнорируя работу IT и sales. Руководитель IT отказался интегрироваться, сославшись на безопасность. Директор по продажам начал предлагать альтернативную архитектуру, которую обсуждал напрямую с владельцами. Всё это сопровождалось пассивной агрессией, подковёрными переписками и утечками.
Суть: каждый защищал не бизнес, а свою идентичность, свою «сцену влияния». Это не про недоработку структуры, а про психодинамическую защиту от страха обесценивания и потери позиции.
4. Отсутствие работы с групповой динамикой
Часто ТОП-команды так сфокусированы на бизнес-результатах, что не уделяют внимания своим отношениям. Но именно в межличностном поле формируются те самые невидимые паттерны сопротивления, слияния, агрессии и вытеснения, которые и тянут в разные стороны. Как писал В. Бион, «группа всегда работает либо на задачу, либо на сопротивление задаче».
🧩 Кейс: “Все были заняты делом пока не исчез общий враг”
Фармацевтическая компания с международным присутствием находилась на пике роста: расширение портфеля, выход на новые рынки, инвестиции в R&D. ТОП-команда казалась «высокофункциональной».
Однако при смене генерального директора началось неожиданное: двое вице-президентов отказались участвовать в стратегических сессиях, финансовый директор стал требовать отдельной коммуникации, а HR и CMO перешли к скрытому бойкоту инициатив нового CEO.
При диагностике оказалось, что в ТОП-команде много лет копились скрытые конфликты: ревность за влияние, взаимные обиды и «молчаливые пакты». При предыдущем лидере эти напряжения маскировались за фасадом задач, но с уходом «общего врага» команда потеряла точку сплочения.
Как сказал один участник после диагностического интервью:
«Мы всё это время были не командой, а коалицией временных союзов».
В терминах психоанализа – это иллюзия псевдо-функциональности, при которой основная энергия уходит не на задачу, а на вытеснение агрессии и защиту от аффективных столкновений. Без осознанной работы с групповыми процессами напряжение становится хроническим и разрушительным при любом внешнем триггере.
III. Рекомендации: Как вернуть направление и синхрон
1. Назвать явление: работа с метафорой и инсайтом
Начните с того, чтобы открыто проговорить командой метафору «лебедь, рак и щука». Это создаёт язык, позволяющий участникам обсуждать болезненные динамики безопасно и метафорично. Метафора – мощный инструмент в психодинамическом подходе: она работает как мост между бессознательным и рациональным.
2. Ввести фасилитированную диагностику групповой динамики
Регулярные сессии с внешним психодинамическим коучем помогают выявить скрытые напряжения, альянсы и зоны скрытого конфликта. Особенно эффективны методы, такие как «рисунок команды» или BART-анализ.
3. Работать с контейнированием: кто держит тревогу команды?
Лидер команды или внешний психодинамический коуч должен взять на себя функцию контейнера: удерживать тревогу, помогать команде не избегать сложных тем, а перерабатывать напряжения. Это требует регулярных пространств для рефлексии, а не только для отчётов.
4. Психообразование и групповая работа с уязвимостью
ТОП-команда – это не «стена из титанов». Это живые люди с амбивалентностями, страхами и границами. Важны короткие групповые форматы (3-4 часа), где можно безопасно говорить об уязвимости, ошибках, страхе потери влияния. Они дают доступ к подлинному доверию, а не к фасадной лояльности.
---
Автор статьи Анастасия Бутова-Никишина — основатель и генеральный директор компании «Лаборатория ПроЛидеров», организационный консультант, психоаналитический коуч первых лиц компаний и команд.
---
Если вы узнали себя – это не диагноз, а приглашение к началу изменений.
И если вам нужна профессиональная поддержка, "Лаборатория ПроЛидеров" (ProLeadersLab®) готова её оказать.
📩 corp_clients@proleaderslab.ru ☎️ +7(993)915-12-46