С Натальей ГАРШИНОЙ, консультантом по организационному развитию, в прошлом HR-директором, мы подробно обсудили вопрос о том, какие факторы могут влиять на численность HR-отдела компании. Как оказалось, численность сотрудников компании — далеко не главный фактор.
«СУПЕР»: Во многих публикациях HR-эксперты пишут, что руководство регулярно задается вопросом о том, сколько необходимо HR-ов. Это действительно важный вопрос?
Наталья Гаршина: Я предлагаю обострить и переформулировать вопрос: «Зачем нужен HR вашему бизнесу?» Руководству важно разобраться с объемом и содержанием задач, которые предстоит решить с помощью HR-а, и после этого переходить к расчету численности сотрудников службы персонала.
Давайте посмотрим на роль HR-а через призму традиционных функций, их трансформации и вызовов новой экономической реальности.
В начале 2020 года, в разгар пандемии, прошла конференция Global HR. На мероприятии выступил признанный эксперт Дейв Ульрих. Он произнес замечательную фразу: «HR — это не об управлении персоналом, а о том, как сделать свою организацию успешной». По его мнению, если организация не будет иметь успешного клиентского опыта, то все лучшие HR-практики бесполезны. Сначала компания должна преуспеть на рынке. И помочь ей в этом может HR.
Готова подписаться под этими словами. Я считаю, что роль современного HR-менеджера трансформируется, а некоторые традиционные HR-функции можно заносить в «Красную книгу». Поэтому, говоря о необходимой численности специалистов по управлению персоналом, следует учитывать и современные тенденции.
«СУПЕР»: Давайте тогда перечислим традиционные функции. Почему они так называются и что их ждет в ближайшей перспективе?
Н.Г.: Почему традиционные? Большинство существующих программ обучения на курсах по управлению персоналом до сих пор ориентированы именно на эти задачи: кадровое делопроизводство, подбор персонала (рекрутинг), онбординг (адаптация), оценка, обучение и развитие персонала, формирование корпоративной культуры, мотивация, comp&ben, формирование бренда работодателя.
Разумеется, что есть и стратегические функции (разработка HR-стратегии), а также операционные (планирование численности, оптимизация штата, вечные задачи типа повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций). Есть инновационные (например, внедрение Agile-практик или развитие бирюзовой корпоративной культуры). Стоит открыть любой сайт, на котором публикуются вакансии HR-специалистов, и мы увидим до боли знакомый перечень, который я перечислила.
Но всегда ли будет так? Предлагаю посмотреть на эту ситуацию «из будущего». Какие тенденции, намекающие на трансформацию профессии HR, мы видим? Мне кажется, что очень важно проанализировать надвигающиеся изменения, прежде чем заниматься планированием численности HR-специалистов. Ведь вы планируете на будущее. А в будущем все может измениться. Кроме этого, важно определиться с целями и ожиданиями от HR-а конкретно для вашего бизнеса.
Итак, рассмотрим по порядку традиционные функции HR-а, особенности их реализации в разных компаниях и тенденции.
Сегодня мы видим, как в системе кадрового учета многое меняется. Да, не очень быстро. Но пройдет еще немного времени и канут в Лету командировочные удостоверения (анахронизм, который требует определенных трудозатрат на оформление, хранение), трудовые книжки, карточки Т-2, а значит, снизятся трудозатраты на их оформление. Далее нас ждет переход на электронные листки временной нетрудоспособности, что снимет с кадровиков обязанности проверки их подлинности. Долгосрочные цели автоматизации, цифровизации, роботизации заключаются в т. ч. и в этом. А упрощение процедур документационного обеспечения кадровых процедур и диджитализация рано или поздно приведут к существенному уменьшению количества персонала, занятого оформлением кадровой документации.
Есть еще одна любопытная тенденция, на которую я бы обратила внимание. Спад в экономике привел к тому, что сегодня многие работодатели стараются минимизировать затраты на фонд оплаты труда, в т. ч. за счет замены трудовых отношений на отношения с самозанятыми. Оформление таких отношений упрощает процедуры учета кадров. Но готовы ли вы к таким отношениям с наемными работниками? Это вопрос вашей кадровой политики и стратегии.
Еще одна тенденция — рост популярности аутсорсинга, передача всех непрофильных функций на сторону. Кризис усилил этот тренд. Соответственно, меньше наемных работников — меньше кадрового учета. Готовы ли вы к аутсорсингу непрофильных функций (кстати, и кадрового учета тоже)?
Так сколько же тогда кадровиков нужно вашему бизнесу? На мой взгляд, это сильно зависит не только от масштаба организации, но и от использования перечисленных мной вещей.
С подбором персонала еще интереснее. Недавно я попала на конференцию по цифровизации экономики. Один из спикеров представил публике робота-рекрутера. Робот в обличье милой девушки проводил собеседование с кандидатами. Скажу честно, для меня это был шок. Нет, конечно, я и ранее видела технологические разработки в виде ботов-помощников, которые сортируют резюме, отвечают на часто задаваемые вопросы кандидатов и т. д. Но я думала, что на этапе верхних уровней воронки кандидатов все и закончится. Бот — идеальный помощник при массовом подборе, он может разгрузить рекрутера, взяв на себя рутину. Но чтобы собеседовать кандидата! Это уже серьезный шаг.
Я не знаю, сколько стоит это чудо техники. Полагаю, что пока не очень дешево. Но смотря с чем сравнивать и в какой перспективе рассматривать эту инвестицию. Однако совершенно известно уже сейчас, что внедрение подобного робота снизило нагрузку на рекрутеров на 75 %, путь кандидата сократился с шести до трех дней, конверсия увеличилась на 22 %, экономия рабочего времени на двух вакансиях снизилась с 3647 до 889 часов. Все цифры взяты из презентации спикера.
И снова вопросы. Готовы ли вы к замене вашего рекрутера на робота? Как часто вы нанимаете людей в свою компанию? Нужен ли вам штатный специалист или можно привлечь к этой работе рекрутера-фрилансера или кадровое агентство? Полагаю, что заниматься расчетом оптимальной численности службы подбора персонала необходимо после ответов на вышеперечисленные вопросы.
Еще одна традиционная функция HR-специалиста — онбординг, или адаптация. В своей практике я встречала компании, в которых HR-менеджеру отведена особая роль, он может полноценно реализовывать данную функцию, включая постановку целей, планирование, организацию процесса, координацию, мотивацию и контроль.
Но есть компании, в которых роль HR-специалиста заключается в разработке положения об онбординге и контроле (на практике скорее имитации контроля). Например, по истечении испытательного срока HR-менеджер должен получить от руководителя подразделения заключение о результатах онбординга. Фактически же этим занимается непосредственный руководитель.
Конечно, разработанные в недрах HR-отдела процедуры адаптации, корпоративные стандарты, чек-листы и прочее помогают контролировать процесс.
Но главным управленческим ресурсом — принятием решений — HR-ы наделены не во всех компаниях.
В последнее время появилась еще одна интересная направленность (пока не рискну назвать это тенденцией). Некоторые компании отказываются от услуг HR-ов. В частности, мне знакома такая практика в двух известных компаниях, где HR-функции переданы исключительно непосредственным руководителям сотрудников.
На корпоративном уровне приняты необходимые политики и стандарты, которые топ-менеджеры и руководители среднего звена обязаны выполнять самостоятельно.
«СУПЕР»: Как это объясняют?
Н.Г.: Такое решение лидеры этих компаний объясняют очень просто: HR-специалист не может разбираться в специфике деятельности всех структурных подразделений бизнеса, а линейному руководителю виднее, кого нанимать, как вводить в должность и чему учить. Кроме того, все управленческие функции находятся в руках непосредственных руководителей, а значит, они и должны обеспечить качественный ввод в должность подчиненного работника.
С обучением персонала похожая ситуация. Лидеры некоторых компаний считают, что лучше, чем непосредственный руководитель, никто не может определить потребности в обучении. На мой взгляд, вопрос спорный.
Но единства подходов к решению этого вопроса нет.
Я могу привести много примеров из собственной консалтинговой практики, как сотрудники отделов обучения и развития персонала разных компаний доказывают руководителям подразделений необходимость обучения сотрудников. Как, продираясь через сопротивление руководителей, они внедряют Corporate Performance Management, Talent Management, регулярные процедуры Assessment Center и прочее.
В одних компаниях эти практики приживаются и становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры, в других не находят отклика ни у руко-водителей, ни у сотрудников.
Как консультант по организационному развитию я много работаю с предприятиями среднего бизнеса и знаю, что подготовить компанию с типичной для отечественного бизнеса корпоративной культурой к внедрению Best Practices — та еще задачка. Объективность оценки по компетенциям в компании, пронизанной сверху донизу родственными узами или дружескими отношениями, можно поставить под сомнение. А карьерные лифты застревают, поскольку в подобных корпоративных культурах условия для старта и продвижения не всегда зависят от компетенций.
Итак, прежде чем наделять своего HR-а функциями, связанными с обучением и развитием персонала, необходимо проанализировать уровень организационной зрелости и корпоративной культуры компании. От этого будет зависеть роль вашего HR-специалиста в обучении и развитии. Определив статус и полномочия HR-менеджера, можно задаться вопросом о численности службы персонала. Возможно, придется поменять приоритеты и нацелить своего HR-а на трансформацию корпоративной культуры. Для этого придется расширить сферу полномочий и ответственности HR-а до директора по организационному развитию. А это уже совсем другие компетенции, полномочия и ответственность.
Я неслучайно объединяю эти функциональные области, которые традиционно входят в сферу ответственности HR-менеджеров. Часто сталкиваюсь с тем, что в перечень задач HR-специалиста по формированию корпоративной культуры входят организация корпоративных праздников и событий, поздравлений сотрудников, разработка стандартов дресс-кода и т. п. Эти же мероприятия нередко относят и к инструментам нематериальной мотивации персонала.
При этом такие важные составляющие корпоративной культуры, как клиентоориентированность, отношения с внешними контрагентами, принятые нормы взаимодействия между руководителем и подчиненными, являются прерогативой «больших боссов».
А наделяя HR-а обязанностями по организации корпоративов, некоторые руководители забывают, как сильно влияют на мотивацию стиль управления руководителя, его отношение к подчиненным сотрудникам.
И здесь тоже не все одинаково в разных компаниях. Есть компании, в которых HR-директор — «первый после босса», обладает всеми необходимыми полномочиями для управления процессами трансформации корпоративной культуры. А бывает и по-другому. От HR-директора ожидают эталонного поведения во всем, не спеша наделять его обязательными атрибутами влияния на культуру организации. Например, правом принимать управленческие решения в отношении руководителей, чей стиль поведения является демотивирующим или идущим вразрез с принятыми в организации культурными нормами и правилами.
Поэтому снова вопросы: какие именно задачи в сфере корпоративной культуры и мотивации будет решать ваш HR-специалист? Какие у него для этого будут полномочия? А что в вашем понимании является корпоративной культурой? Найдя ответы на эти вопросы, будет проще определиться с необходимым и достаточным количеством сотрудников службы персонала.
Переходим к comp&ben и снова, как говорится, it depends. Сколько компаний, столько и особенностей распределения функциональных обязанностей, связанных с фондом оплаты труда.
Я встречала организации, в которых целые отделы занимаются льготами, компенсациями и расчетом вознаграждения по выполнению KPI. Есть организации, в которых HR-ы не участвуют в этом. Все зависит от масштаба, степени автоматизации бизнес-процессов и специфики бизнеса.
Поэтому снова уточняющие вопросы: какие конкретно функции в сфере управления фондом оплаты труда предполагается вменить сотрудникам службы персонала? Будет ли ваш HR влиять на такой показатель, как прибыль на одного сотрудника?
Планируете ли вы сокращение или оптимизацию штата в ближайшее время? Отсюда и решение о численности HR-подразделения.
Вопрос влияния HR-специалистов на бренд работодателя стоит обсудить все в том же контексте рычагов влияния на этот самый бренд. Дело в том, что бренд работодателя не ограничивается стилистикой текстов опубликованных вакансий, ведением карьерных аккаунтов в социальных сетях и подобными мероприятиями.
Бренд работодателя формирует масса факторов. Это, например, EVP (ценностное предложение компании). Это и уровень оплаты труда, и условия труда, и размер компании, и ее технологический уровень, и известность предлагаемых рынку торговых марок, и корпоративная культура, включая отношения «руководитель — подчиненный», и возможности для развития персонала.
В какой степени влияет на все это HR-специалист вашей компании? Вот и получается, чтобы понять, сколько HR-специалистов нужно бизнесу, сначала следует ответить на вопрос «Зачем вашему бизнесу HR-специалисты?». И еще придется решить ряд важных задач, касающихся их полномочий, стратегии развития вашей компании, подходов к управлению бизнесом в целом.
Выходит, что дело не в нормировании труда и не в поиске идеальной формулы для расчета оптимальной численности.
Мы сможем сделать расчеты на следующих этапах, после формулирования требований к ценному конечному продукту HR-специалистов вашего бизнеса.
И еще один важный вопрос. В последнее время в профессиональном сообществе специалистов по управлению человеческими ресурсами обсуждается вопрос о том, что HR должен стать настоящим партнером для бизнеса, а не просто выполнять сервисные функции. Правда, суть бизнес-партнерства участники подобных дискуссий понимают не одинаково. Кто-то понимает это как влияние HR-менеджеров на принимаемые бизнесом стратегические решения, а кто-то считает, что речь идет об экспертной помощи руководителям. На мой взгляд, HR-бизнес-партнер должен разбираться в основах регулярного менеджмента, стратегии развития не хуже лидера бизнеса, чтобы помочь своей организации стать успешной.
«СУПЕР»: Давайте подведем итог.
Н.Г.: Очень много факторов влияет на численность сотрудников HR-отдела, и она не всегда зависит от количества персонала компании. Я бы делала акцент не на нормировании, а на показателях эффективности. Одним словом, сначала я бы определила ценный конечный продукт, который руководство компании ожидает от HR-отдела. Если ожидания не совпадают с результатами работы, то надо разобраться почему. На практике я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель того или иного отдела просит увеличить штат, так как объем работы большой, сотрудники не успевают. Хорошие результаты дает самохронометраж. Сотрудник описывает свой рабочий день на протяжении какого-то времени по специальному шаблону.
А потом мы разбираем все, что попало в этот список. Как правило, находим резервы для повышения производительности и качества работы.
