Так как же все-таки собрать тот самый пазл из команды, чтобы ваш ресторан и ваш бизнес работал эффективно и бесперебойно?
Век и бум разных сотрудников: поколение z, икс игрек, миллениалы и прочие названия, что иногда сходишь с ума от всех этих категорий сотрудников. Есть ещё и люди "старой закалки" и как это все собрать вместе в 1 ресторане? Каждый макро и микро руководитель + сотрудник в связке должны работать максимально эффективно и во благо бизнеса, иначе ничего не получится и миллионы потраченные на открытия ресторана испаряться как ВШИК
Первое, что нужно сделать при грамотном построении пазла, это начинать с себя! Да, да, именно с себя, как руководителя. Вы должны чётко осознавать свои сильные и слабые стороны (кстати если не умеете этого делать, то могу помочь провести вам ассесмент по выявлению компетенций для роста)
Для чего это нужно? Построение команды начинается с вас и когда вы будете проводить собеседование с шеф-поваром или управляющим залом, маркетологом, ssm, и тд вы должны понимать, какие ваши стороны слабые
Мы смотрим по собеседованию с кандидатами на компетенции своих потенциальных руководителей и должны четко понимать, о том, что вы должны свои слабые стороны приумножить.
Вроде замудрёно как то написала, но нет все просто..
Приведу пример
Все мы с вами, управленцы, очень крутые менеджеры. У нас супер классно работает тайм менеджмент, не западают зоны лидерства, организации процессов, но мы с вами не эксперты в каких-либо узких нишах.
Например, в базе гастрономии и кулинарии. Да, мы с вами знаем и разбираемся в ттк, в хассп, в производстве, в производственном контроле, санитарных нормах, но база кулинарии дается в специализированных заведениях или курсах, как и любая другая профессия.
Соответственно, я всегда выбираю себе в напарники сильного шеф повара, у которого могут спокойно западать зоны руководителя, лидерства, но база шеф- поварская должна быть его главным козырем и экспертностью.
Может быть и наоборот. Управляющий залом или администратор зала может быть немножко слаб в организационных моментах, в финансах, в работе с цифрами, но мы знаем, что мы эти компетенции у него дорастим и приведем к необходимому уровню, к примеру, через год.
Мне, лично важно, чтобы у зальных сотрудников самая сильная сторона была сервис гостеприимство, коммуникации с гостями.
Так мы с вами и строим весь пазл, начиная с себя.
Таким же макаром все идет по отдельным подразделениям. На кухне есть шеф и 2 сушефа, могут быть старшие повара. Мы можем подобрать к шефу двух сушефов, одного с сильной операционкой, второго производственника. Или наоборот, более слабому шефу, сильных су шефов и такое сейчас бывает.
В зале, если у нас, управляющий залом или управляющий рестораном слабоват в каких-то компетенциях, мы можем подобрать к нему в пары сильных администраторов, которые обладают именно этими компетенциями в приоритете.
Если мы не будем обращать на это внимание, то команда будет работать максимально неэффективно
Как же все-таки это выбирать и понимать?
Во-первых, нужны элементарные знания психологии.
Во вторых, вы должны чётко понимать, как построено собеседование, как строить структуру интервью с кандитатами, как проверять резюме и рекомендации, что тоже очень важно, если мы берём человека со стороны.
Дальше, мы должны очень хорошо анализировать компетенции и понимать, какие планы развития мы ставим сотрудникам на год, если мы значительно будем вкладываться в ту или иную компетенцию, через год ситуация может поменяться, и тем самым мы меняем свой пазл.
Ну и, конечно же, в идеале всегда думать стратегически о кадровом резерве, заранее строить его на постоянной основе и, конечно же, о наставничестве!
