В прошлой статье мы рассказывали о принципах лидерства компании Amazon. Её основатель Джефф Безос сформулировал 14 основополагающих элементов лидерства, которые поощряет в корпоративной культуре. Разобрали десять основных, которые сочли наиболее полезными. Информации оказалось так много, что статью даже пришлось разделить на две части.
Из продолжения вы узнали, что все управленческие решения в Amazon принято делить на два типа. Решения первого типа — сложные и могут в случае неудачи привести к фатальным последствиям. Такие решения принято обдумывать, подключать к обсуждению разных людей. В целом они занимают много времени. Всё потому, что в случае негативного исхода решение отменить не удастся и вернуть, как было прежде, уже не получится.
Решения второго типа: какие они?
Решения первого типа принимаются крайне редко. Чаще всего руководители принимают решения второго типа, они тоже могут быть сложными, но всегда обратимы. Отношения с безответственным подрядчиком можно разорвать и вернуть деньги, репутационные риски можно загладить, а сотрудника, который регулярно срывает дедлайны, — уволить.
По такому же принципу работает модель MVP, которая расшифровывается как «минимально жизнеспособный продукт». Если в голову пришла гениальная идея бизнеса на миллион, вы не идёте разрабатывать сложный, продуманный до мелочей продукт. Вы кое-как собираете прототип и пытаетесь понять, купят ваш продукт и нет. Если потенциал есть, вы делаете более продуманную версию, если нет — не тратите деньги впустую.
Но этот подход, несмотря на свою полезность, не всегда применяется в бизнесе. Такой подход точно не подойдёт лидерам-перфекционистам, для которых выпустить в мир что-то слабое и сырое — просто недопустимо. Такой подход мы прекрасно понимаем, но он противоречит важному элементу лидерства — когнитивной гибкости.
В Amazon очень ценят высокую скорость принятия решений. Даже если они кажутся кому-то сложными, руководители умеют сами их принимать и нести ответственность за последствия. Они понимают, что промедление может стоить дороже, а любые (ну или почти любые) последствия обратимы. Перфекционистам такой подход чужд. В статье поговорим о руководителях-идеалистах: почему быть одним из них плохо и как в него не превратиться.
Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане! Узнать подробности
А кто вы?
Для начала давайте пройдём мини-тест. Приведём 5 утверждений, а вы попробуйте определить, относятся они к вам или нет.
- Вас не устроит неидеальный результат. Поясню. Вы ставите перед собой амбициозные цели, но, достигнув их, испытываете удовлетворение недолго. Потом начинаете корить себя, что этот путь был не таким быстрым, как хотелось, и в процессе вы наделали ошибок.
- У вас высокий уровень самокритичности. Вот если вы услышите 10 положительных комментариев о себе и 1 отрицательный, то сосредоточитесь на последнем. Вы очень суровы к себе и живёте с девизом, что всегда можно лучше.
- Вы боитесь ошибиться. К решениям второго типа вы относитесь как к решениям первого: долго думаете, стараетесь учесть все последствия, чтобы не потерпеть неудачу.
Кстати, перфекционисты часто откладывают задачи — как раз из-за страха сделать их неправильно. Это проблема белого листа: начать сложно, так как страх парализует.
- Вы влезаете в каждую мелочь и не умеете делегировать. Все понимают, что собственники и руководители, которые несут большую ответственность, более трепетно относятся к делу, чем линейные сотрудники. Поэтому руководители-перфекционисты не понимают сотрудников, работающих кое-как. Для них может быть всё только идеально. Поэтому они дотошно контролируют работу команды, а ещё редко делегируют задачи, потому что уверены, что справятся лучше.
- Вы задаёте нереалистичные стандарты. Перфекционист очень полярен и радикален: для него либо так, как он представляет себе, либо никак, либо хорошо, либо плохо, либо идеально, либо вообще не надо тогда браться. Перфекционист не хочет заурядного нормального результата — ему всегда нужно больше и лучше.
Приведём пример. Когда кто-то приходит к начальнику-перфекционисту с хорошим результатом — действительно с крутым достижением команды, — он никогда не похвалит. Скорее всего, он лишь спросит, какие у сотрудника планы, и скажет, что можно сделать то же самое, но ещё лучше.
С одной стороны, руководителя можно понять, ведь за эти достижения компания платит, но все мы люди и ожидаем похвалы и справедливого отношения. Сотруднику в такой ситуации часто кажется, что он просто рабочие руки. Бизнес — ничего личного, но от этого люди теряют энтузиазм.
Но вернёмся к мини-тесту. Даже если одно из перечисленных утверждений было о вас — это красный флаг нездорового отношения к себе и остальным.
Какие последствия может принести подобная тактика?
1. Выгорание
С первого взгляда перфекционизм — это неплохо. Дизайнеры-перфекционисты стараются сделать макеты ещё красивее, менеджеры по продажам — продавать ещё больше. Но, по сути, такое стремление к совершенству похоже на беготню белки в колесе: бесконечная и пустая погоня за лучшим результатом.
В итоге руководитель, который вечно бежит за лучшим результатом, выгорает сам и подвергает выгоранию свою команду. Сотрудники просто устают от постоянного контроля, вечной суеты и нервозности, которая всегда сопровождает отсутствие удовлетворения от достижения целей.
2. Синдром самозванца
Руководителю важно быть успешным. С этим никто не спорит, но вечная погоня за успехам в итоге приводит к самоощущению самозванца. По некоторым данным, 78% руководителей чувствуют, что не заслуживают своё место — боятся, что их может заменить человек лучше, умнее, активнее. Боязнь конкуренции лишь усиливает перфекционизм: руководители стараются постоянно прыгать выше головы и работать либо идеально, либо никак, не понимая, какие последствия такое поведение несёт для психологического здоровья.
Перфекционизм помогает нам достигать большего и работать лучше, качественнее. Но для руководителя перфекционизм опасен этой когнитивной негибкостью, о которой мы говорили в начале статьи, — руководитель не может адаптироваться к изменениям и менять точку зрения. «Только так и никак иначе», что в изменчивой реальности является не самой лучшей стратегией.
Как лечить
Если вы поняли, что в вас есть элементы перфекционизма, с которым вам хотелось бы работать, необходимо менять парадигму мышления. Поделюсь рекомендациями психотерапевтов, которые помогают снизить гиперконтроль и повысить собственную гибкость.
Признайте проблему. Как говорят психотерапевты, признать проблему — это половина пути к исцелению. Если вы нашли в себе нездоровый перфекционизм, вдвойне нездоровой реакцией на него будет осуждение себя и попытки его в себе уничтожить. И наоборот, признать в себе какую-то особенность и быть к себе снисходительнее — это более здоровый подход. Попробуйте в моменты, когда вас заносит, вспоминать эту статью и стараться немного отпустить контроль — разрешить себе быть неидеальным и допускать ошибки.
Учитесь на ошибках. Относитесь к ошибкам как к новому опыту и обучению, а не как к катастрофе. Вот цитата из книги Энни Дьюк «Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределённости»: «Когда нам приходится признавать ошибки, мы обычно испытываем неприятные эмоции. Что, если такие эмоции заменить идеей о том, что мы теряем возможность извлечь полезный урок, оберегая себя от чувства вины?»
Когда мы принимаем решение, у него есть множество вариантов исхода. Когда срабатывает негативный исход (то есть совершается ошибка), мы отвечаем на вопрос: почему случилось так, как случилось? В этот момент начинается цикл обучения: основываясь на наших убеждениях, мы вновь принимаем решение, оно приводит к исходу, который в процессе рефлексии может изменять наши убеждения.
Например, если мы, руководствуясь ошибочными убеждениями, приняли неверное решение, то осмысление результата поможет нам скорректировать наши убеждения. Это называется циклом убеждения. Или, проще говоря, мы учимся на своих ошибках.
Очень не хочется учиться на ошибках. Гораздо приятнее сразу принимать верные решения. Но ошибки неизбежны, и только от нас зависит, сможем ли мы пройти цикл обучения или вновь наступим на те же грабли.
Налаживайте партнёрство. Руководители-перфекционисты предпочитают работать в одиночку, чтобы не нести ответственность за нерадивых подчинённых. Но одна из ключевых задач руководителя — умение работать в команде и вести за собой людей. Перфекционисты же предпочитают закрываться в своём панцире от всего мира, со страхом относятся к тем, кто пытается забрать их задачи, и бесконечно критикуют. Ведь сами могут лучше.
Вероятно, не надо объяснять, какая сейчас конкуренция за таланты, вы и сами понимаете это.
Цените маленькие шаги. Есть такая книга «Не рычите на собаку» ― о том, как добиваться желаемого с помощью положительного и отрицательного подкрепления. В ней говорится: если вы хотите чему-то научить собаку, добиваться этого нужно небольшими шагами. Например, сначала подкрепить положительным стимулом первый шаг, потом второй, третий, четвёртый, потом подкрепить всю связку и в конце закрепить желаемое действие.
***
Нельзя сразу добиться желаемого и прыгнуть выше головы, стремясь сделать это быстрее и легче. Серьёзного результата добиваются сложным путём, и с него легко сбиться. Старайтесь поощрять не только большие достижения, но и маленькие, ведь все они ведут вас к большим целям, просто не очень заметно.
Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева