Перевод статьи, оригинал можете найти здесь
Когда наше общество говорит о лидерах, мы сосредотачиваемся на формальных ролях, таких как генеральный менеджер. Эта точка зрения недооценивает роль неформальных лидеров — членов команды, которые влияют на результаты своей манерой общения, поведением и взаимодействием с коллегами. У них нет в должности слова «менеджер», но они играют значительную роль в работе команды.В этой статье, легенда НФЛ, Том Брэди и Нитин Нохрия, из Гарвардской школы бизнеса, представляют набор принципов, которые люди в любой сфере могут применить для того, чтобы помочь своей команде успешно работать вместе над общими целями.
Когда наше общество говорит об успехе, мы склонны фокусироваться на индивидуальных достижениях. Мы одержимы мыслями о том, кто «величайший за все время», кто больше всего ответственен за победу или каких игроков или специалистов команда может добавить в следующем сезоне, чтобы стать еще лучше.
Что может ускользнуть в таком случае, так это то, что лидеры не достигают успеха в одиночку. На самом деле, ничего значимого в жизни не достигается без помощи других. Чтобы совершать великие дела, мы полагаемся на партнеров по команде. А чтобы побеждать, лидеры команды должны находить способы извлечь максимальную физическую, умственную и эмоциональную эффективность от игроков, с которыми они работают.
После завершения карьеры в футболе Том размышляет о том, что он привнес в команды, в которых играл. Естественно, большинство людей сосредотачиваются на его роли квотербека. Однако мы считаем, что набор других аспектов — то, как он помогал окружающим ему людям показывать лучшие результаты — были жизненно важной частью того, почему эти команды так много выигрывали.
В рамках исследования этой темы, Том связался с Нитином, который изучает и обучает лидерству уже почти четыре десятилетия. Он также является фанатом футбола — владелец абонемента на матчи «Пэтриотс» — и внимательно следил за карьерой Тома. Вместе мы начали анализировать опыт Тома, чтобы определить принципы лидерства, которые люди могут использовать для увеличения продуктивности своих товарищей по команде.
В этой статье мы обобщили эту работу в набор из семи положений. Остальную часть текста мы написали от имени Тома, потому что эти идеи основаны на его опыте, но то, что следует далее, является совместной работой. Хотя опыт Тома в основном связан со спортом, мы уверены, что многие из применяемых им техник могут быть использованы в любых сферах деятельности.
Командная философия
Лидерство сводится к двум вещам: заботитесь ли вы о своих партнерах и их ролях в команде? И заботитесь ли вы о победе, что в конечном итоге является тем, чего вы пытаетесь достичь вместе? Лидерство требует доверия, а доверие обычно основывается на заботе друг о друге и убеждении, что победа — это команда. Вы должны испытывать страсть к обоим аспектам.
Я всегда старался быть идеальным товарищем по команде. Мой подход во многом был сформирован тем, что я родился в замечательной семье и получил хорошее воспитание, и это отношение усилилось, когда я учился в старшей школе и колледже. Играя в футбол в Университете Мичигана, мы придерживались командной философии, ставшей центральной для того, кем я являюсь сегодня. Есть старая поговорка в спорте: хотите быть звездой или чемпионом? В Мичигане я сосредоточился на целях нашей команды — на победе в играх и чемпионатах для нашей школы и на том, чтобы быть отличным товарищем по команде, а не добиваться индивидуальных успехов. Этот настрой остался со мной на протяжении всей моей карьеры в НФЛ.
Если вам доводилось бывать в раздевалках профессиональных спортивных команд, вы могли бы удивиться, что игроки не всегда ведут себя подобным образом. Некоторые игроки присваивают себе все лавры, когда все идет хорошо, но когда дела идут плохо, они ищут отговорки и перекладывают вину на всех окружающих, включая судей, товарищей по команде и тренеров. Они слишком сосредоточены на индивидуальной статистике, рекордах или наградах. Они действуют в своих интересах, и их партнеры по команде это замечают. Когда я вижу таких игроков, которые, кажется, заботятся больше о себе, чем о команде, я также понимаю, как это снижает мотивацию окружающих стараться изо всех сил. В каком-то смысле мне повезло, что такое поведение очень распространено, потому что если бы его не было, многие команды, против которых я играл, было бы намного сложнее победить.
Так что же именно делают великие лидеры команд? Я верю, что есть семь ключевых правил.
Ставьте команду на первое место всегда, даже сталкиваясь с личными трудностями
Том Брэди с игроками нападения, в Университете Мичигана, 1999 год
Это был один из первых уроков, которые я усвоил о лидерстве. В колледже я провел первый год как «краснорубашечник» (второстепенные персонажи художественного фильма или телесериала, которые гибнут вскоре после появления в кадре_прим.) и не смог много играть на второй год. На третий год я думал, что у меня есть хороший шанс стать стартовым квотербеком, но меня обошел (вчистую и справедливо) отличный лидер и квотербек по имени Брайан Грисе, который затем сыграл много успешных сезонов в НФЛ. Моя задача заключалась в том, чтобы поддерживать и подталкивать Брайана на тренировках, чтобы помочь ему стать лучше. Хоть я и был разочарован, но не злился на то, что он меня опередил, и никогда не пытался сбить его с толку. В том году мы прошли без поражений и выиграли национальный чемпионат, и хотя я не проводил много времени на поле, я был очень доволен своей ролью.
На четвертый год, я выходил в старте в каждой игре, и мы завершили сезон потрясающей победой в Citrus Bowl против отличной команды из Арканзаса. На пятом году меня назначили капитаном, и я думал, что заслужил право снова стать стартовым квотербеком. Но Мичиган подписал перспективного топ-игрока по имени Дрю Хенсен. Тренеры настаивали на том, что он будет играть, и я начал сомневаться, хотят ли они, чтобы я снова был в стартовом составе. Наш тренер решил, что ротация, которая в футболе происходит очень редко, будет тем курсом, по которому наша команда должна сделать шаг вперед. Мы делили время на позиции квотербека бо́льшую часть года, хотя иногда мне казалось, что я сыграл лучше Дрю. Но я отказался унывать или жаловаться — что я уже делал, когда был моложе — потому что хотел сосредоточиться на успехе команды.
В нашей третьей игре сезона против «Сиракьюз», Дрю сделал длинный пас на тачдаун, в конце второй четверти. В перерыве тренеры выбрали Дрю, чтобы он играл весь второй тайм, в то время, как я смотрел со скамейки. Это было похоже на удар в солнечное сплетение. Мы выиграли игру, и в Мичигане есть замечательная традиция: в раздевалке, после победы, капитаны встают на стулья и с командой исполняют боевой гимн.
Я был разбит тем, что не сыграл во втором тайме, но я встал на этот стул и кричал слова так громко, как только мог. Я уверен, что люди знали о моем разочаровании, но я хотел показать всем, что поддерживаю Дрю и команду. Я почувствовал, что это действительно сблизило меня с товарищами по команде. Несколько игр спустя тренер выбрал меня на постоянную позицию квотербека. Мы выиграли оставшиеся игры, включая драматическую победу в колледже, в овертайме, в моем последнем матче в Orange Bowl.
То, как я вел себя в первые несколько игр того сезона, когда дела шли не так, как мне хотелось, было очень важным для моего развития, как лидера. Я продолжал усердно работать, ставил команду на первое место и всегда поддерживал своих партнеров по команде, даже когда пытался доказать, что я — тот самый человек, который должен играть на позиции квотербека. Это основополагающее изменение в моем отношении задало тон для всего остального моего спортивного пути.
Цените тех, кто остается незамеченным
Том Брэди из New England Patriots, выводит команду на поле, чтобы сразиться с Jacksonville Jaguars, на стадионе TIAA Bank Field, 16 сентября 2018 года, Джексонвилл, Флорида.
В Мичигане у нас был отличный фуллбек по имени Крис Флойд. На розыгрышах его главная задача заключалась в том, чтобы блокировать лайнбекеров и создавать проходы для раннинбека с мячом. Это тяжелая работа. Она очень тяжела физически и требует много сил, не говоря уже о том, что она не особо славится. В футболе камера следует за игроком с мячом, и блокирующие часто остаются незамеченными. Но Брайан Грисе подчеркивал: “Я бы предпочел, чтобы рядом со мной в бэкфилде не было никого, кроме Криса Флойда”. Это признание значило для Криса все. После того, как он это услышал, он ходил, как будто был ростом 3 метра. Это произвело на меня огромное впечатление. У меня вошло в привычку отдавать должное игрокам на таких недооцененных ролях — не только потому, что они этого заслуживали, но и чтобы показать другим, что ни один игрок не должен оставаться незамеченным.
Это важная часть командного лидерства. В футболе ярким примером недооцененных игроков являются линейные нападающие. Когда я был в «Пэтриотс», я часто заходил в комнату для собраний и говорил им, что мы не могли бы добиваться успеха без них. (А мы действительно не могли.) Я старался проявлять к ним признательность и теплоту разными способами: иногда угощал их ужином, иногда дарил маленькие подарки, всегда искал возможности, чтобы показать им свою признательность.
Когда я присоединился к «Тампа-Бэй» в 2020 году, команда делала немало розыгрышей, но мы не набирали много ярдов, потому что линию нападения слишком часто блокировали. Я сказал игрокам нападения, что если при розыгрыше, расстояние будет более 15 ярдов, я заплачу каждому из них по 1,000 долларов. По понедельникам, когда мы смотрели запись игры, они выстраивались с улыбками на лицах и протянутыми руками, когда мы достигали нашей цели. Это были спортсмены, зарабатывающие хорошие деньги, так что 1,000 долларов для них не были большой суммой. Но то, что я платил им из своего собственного кармана, значило для них много и мотивировало их работать лучше.
Хорошие командные лидеры идут дальше и находят способы признания тех, кто не играет на поле, но поддерживает нас менее заметными способами. Футбольные команды имеют большой штат персонала — тренеров, людей, которые готовят нам еду, убирают в раздевалках и стирают нашу форму и т.д. Я заметил, что простое «дай пять» или слова признательности значат очень много. Чтобы стать великой командой, каждый должен чувствовать свою значимость — и именно на плечах лидеров команды лежит ответственность за то, чтобы это произошло.
Устанавливайте стандарты и создавайте культуру со 100% усилий
Том Брэди в 2007 году, в сезоне, который определил его, как великого квотербека, а не как квотербека великой команды.
В первые сезоны с «Пэтриотс», я был частью группы игроков, которую мы называли «Эджерс». Мы постоянно соревновались друг с другом, пытаясь получить преимущество: кто сможет прийти в тренажерный зал раньше, кто посмотрит больше игровых записей, сделает больше дополнительных тренировок — даже в каких-то забавных вещах, наподобие – кто сможет выпить больше воды. Люди предполагают, что тренеры следят за тем, чтобы мы усердно работали, но в этой культуре мы сами держали себя на более высоком уровне ответственности.
Я помню тренировки, когда тренер говорил нам, что нам нужно пробежать 20 спринтов, каждый за менее чем семь секунд, с 30-секундным перерывом после каждого. Я вставал и говорил: «Нет, ребята, мы делаем 24 спринта, по шесть секунд каждый, с 15-секундными перерывами между ними». (Помните, я был самым медленным парнем в команде.) Некоторые игроки начинали спорить и кричать. Я говорил им: «Мне плевать, что сказал тренер». Мы должны были работать усерднее, потому что это имело значение для нас, а не просто выкладываться на уровне, достаточном для того, чтобы удовлетворить тренера.
В НФЛ каждый игрок считает, что прилагает 100% усилий. Судя по тому, что я видел, многие из них на самом деле играют только на 70% или 80% своих реальных возможностей. Они могут этого не осознавать, но они были приучены к этому. Выкладываться меньше, чем на 100%, особенно распространено среди игроков команд, которые не часто побеждают. Представьте, что вы звездный игрок в плохой команде. Ваша команда проигрывает большинство игр, и вскоре вы начинаете выкладываться не в полную силу. Но поскольку вы лучший игрок, вас награждают огромным контрактом. Теоретически деньги должны мотивировать вас работать усерднее, но часто игроки воспринимают это как подтверждение того, что они уже достаточно усердно работают — если бы это было не так, почему владелец платил бы им 10 миллионов долларов в год? И поскольку это командный вид спорта, отдельный игрок может выкладываться на 100%, а команда все равно будет ужасной, что создает отсутствие стимулов продолжать так усердно стараться. Единственная надежда разорвать этот цикл — это чтобы игроки в команде подталкивали друг друга становится лучше.
Я бы хотел иметь безотказный метод, позволяющий входить в любую ситуацию, где игрок отдает 70%, и найти способ выжать оставшиеся 30%. Не уверен, что когда-либо был способен на это. Но, демонстрируя поведение, ориентированное на команду, и создавая более высокие ожидания и ответственность, я мог надежно добиться еще 5% или 10% от игроков — и это часто имело большое значение. Иногда установка темпа заключалась не в том, чтобы работать физически усерднее. Дело было в более откровенном общении об ожиданиях. Поскольку мои товарищи по команде знали, что я вкладываюсь в их успех, и мог их критиковать, не вызывая у них чувства агрессии. «Эй, ты хочешь, чтобы я лгал тебе и говорил то, что ты хочешь услышать?» — говорил я. «Или ты хочешь, чтобы я сказал правду? Ты сегодня не был готов, поэтому не показал себя наилучшим образом. Нам нужно, чтобы ты стал лучше». В обществе, мы отошли от того, чтобы вести такие откровенные разговоры. С возрастом я понял, что когда люди проявляют ко мне строгость и говорят правду, это чаще всего лучший признак того, что они действительно заботятся обо мне.
Распознавайте индивидуальный подход к психологии членов команды и находите лучшие способы их мотивировать
Том Брэди и Джулиан Эдельман
Каждый игрок в НФЛ уникален. Некоторых мотивируют деньги и контракты. Другие ищут признания, например, попадания в команду All-Pro. Некоторые ориентируются на то, что о них пишет пресса. Некоторые стремятся к победе в чемпионате, в то время как другие просто стараются не потерять свою работу. Великие лидеры инстинктивно распознают эти особенности и умеют находить рычаги мотивации для каждого. Это почти как язык любви — идея о том, что разные люди по-разному выражают и принимают любовь в отношениях — и это жизненно важный навык, который должен освоить лидер.
Позвольте привести несколько примеров. В середине моей карьеры в «Пэтриотс» я играл с двумя ресиверами — Джулианом Эдельманом и Рэнди Моссом. Если мне хотелось, чтобы Джулиан, который обладал невероятной психологической устойчивостью, показал свой образцовый результат, лучший способ был — разозлить его. Я мог сказать что-то вроде: «Джулс, у тебя сегодня какой-то вялый вид». Он бы гневно взглянул на меня, но я знал, что он направит эту энергию на то, чтобы доказать мне обратное, и выйдет на поле, чтобы сыграть великолепно. Рэнди, который является ресивером Зала Славы, лучше реагировал на признание: «Чувак, Рэнди, ты выглядишь потрясающе на поле». Даже на тренировке, если я слишком долго не пасовал ему, я подходил и говорил, как сильно я его ценю, и напоминал, что всегда ищу его в каждом розыгрыше. Я хотел убедиться, что он никогда не сбавит темп.
Будь вы тренером или капитаном команды, вы понимаете, что проводите 90% своего времени, работая с теми 10% игроков, которые являются очень сложными людьми. У меня был один товарищ по команде, который был одаренным атакующим игроком. Однако он столкнулся с множеством трудностей в детстве и юности. Я проводил с ним много времени и чувствовал, что у него были незаживающие душевные раны, которые приводили к неуверенности в себе. Ему было трудно доверять кому-либо и контролировать свои эмоции. Он не осознавал, что его поведение вело к саморазрушению и отвлекало его товарищей по команде. Мне бы хотелось, чтобы он нашел профессиональную поддержку, которая могла бы подсказать ему, как воспользоваться возможностями, которые у него были в карьере. Видеть, как люди противостоят таким трудностям – очень трудно, но вы должны продолжать искать способы их мотивировать и помогать им раскрыть свой потенциал. Время, потраченное на товарищей по команде со сложным характером, оправдано, потому что вы не только повышаете их результативность, но и защищаете команду от снижения общей эффективности. Люди не всегда оценивают этот труд, но именно так ведут себя настоящие лидеры.
Иногда я говорю о вкладе и результатах, и хотя это в основном касается подготовки и практики (вклад) для достижения победы (результат), это также относится и к составу команды. Если вы добавляете к команде неподходящих игроков — людей, которые недостаточно дисциплинированы или эгоцентричны — это негативный вклад, который приведет к негативным результатам. Работая с такими игроками и помогая им управлять своими эмоциями, лидеры способствуют улучшению, как вклада, так и результатов.
Понимание и дополнение формального лидера
Том Брэди и главный тренер команды Билл Беличик
Я провел бóльшую часть своей карьеры, играя под руководством Била Беличика. Он величайший тренер в истории НФЛ, и многие болельщики знакомы с его стилем работы. Он очень практичен и прямолинеен. Он вырос в семье тренера Военно-морской академии, и именно там он выработал свой тренерский стиль. Он является продуктом этого строгого военного окружения. Основное внимание уделялось дисциплине и ответственности, а не эмпатии или состраданию. Независимо от того, как мы играли, стиль тренировок Беличика заключался в том, чтобы мотивировать команду, выявляя слабости и области, требующие улучшения. Существует мнение, что игрокам это необходимо. Профессиональных атлетов в жизни, окружает множество людей — семьи, подруги, жены, агенты, поклонники, — которые говорят нам, насколько мы великолепны. Беличик всегда хотел, чтобы мы не поддавались этим нарративам и не стали самодовольными. Мы все чувствовали себя счастливыми, играя за него, и в подходе Беличика было много плюсов, но его стиль мотивации — часто основанный на страхе — иногда был сложным. Поэтому, как лидер команды, я старался дополнить этот подход, будучи чуть более оптимистичным.
В своем стиле лидерства, Беличик никогда не сближался с игроками. Он не был тем, кто общался и формировал личные отношения с игроками или тренерами, потому что делать это трудно, когда знаешь, что в какой-то момент, кого-то придется обменять, уволить или сократить большинство из этих людей. Поэтому я часто придерживался противоположного подхода: я старался больше узнать о своих партнерах по команде и показать, что мне не безразлично, как у них обстоят дела вне поля. Я спрашивал об их семьях и о том, что происходит у них в жизни. Я давал понять, что если мы установим связь, как партнеры по команде, то они останутся моими друзьями на всю жизнь, и я старался соответствовать этому. Мои отношения с людьми — это самое важное в моей жизни. Я люблю думать, что мой стиль дополнял стиль Беличика. Мне повезло играть под руководством такого умного, трудолюбивого тренера, сосредоточенного на дисциплине — тренера, который неустанно требовал от людей выполнения их работы. Ему повезло иметь такого человека, как я, который мог распознать эмоциональное состояние команды, сплотить людей и объединить их.
Наши другие капитаны команды, использовали разные стили лидерства. Уилли Макинест, отличный лайнбекер, в мои первые годы в «Пэтриотс», был ростом шесть футов пять дюймов (195.58 см_прим.) и весил 270 фунтов (122,47 кг._ прим.). Он использовал свое физическое присутствие и голос, как инструмент лидерства. Когда Уилли что-то говорил, люди выпрямлялись и говорили: «Да, Уилли, мы сделаем все, о чем ты нас попросишь». Мэтью Слейтер, с которым я играл в 2010-х, стал примером и лидером благодаря тому, с каким усердием он играл в нашей команде. Его преданность делу и трудолюбие сделали его любимцем среди партнеров по команде.
Ассистенты тренера также играли важные роли в лидерстве. Данте Скарнеккия, который тренировал нашу линию нападения, сочетал строгую дисциплину, которую внедрял Беличик, и глубокую заботу о людях. Он извлекал из своих игроков каждую каплю усилий, каждый день. В «Пэтриотс» мы говорили о лидерах, как о «двигателях культуры», и в любом данном сезоне, вероятно, была дюжина игроков, исполнявших эту роль, где каждый дополнял других, своим стилем поведения.
Распознавайте и противодействуйте силам извне, которые могут вызвать эгоистичное поведение.
Лидерам необходимо осознавать, что силы извне заставляют людей сосредотачиваться больше на себе, чем на команде. Таким примером, в профессиональном спорте, могут быть агенты игроков. В идеальном мире, у меня было бы три отличных ресивера, которым было бы все равно, кому из них я бросаю мяч, лишь бы мы одержали победу.
На практике, если ресивер А показывает отличную игру, то ресиверы B и C могут быть рады нашей победе, но затем они могут услышать о недовольстве, по поводу своего выступления, от своих агентов, семьи, друзей или СМИ. Если такая ситуация продолжится и их индивидуальная статистика будет ухудшаться, то агенты начнут предупреждать их о том, что это может негативно сказаться при заключении нового контракта. Они начинают беспокоиться о том, что могут потерять любовь и восхищение своей фан-базы. Как лидер, мне нужно было понять, что даже если все согласны с тем, что нашей целью является победа в чемпионате, как команды, игроки столкнутся с давлением, со стороны их окружения, которое будет побуждать их вести себя более эгоистично.
То же самое, вероятно, относится и к сотрудникам корпораций — у них есть супруг или родители, задающие вопросы о том, когда им дадут повышение или о том, когда они получат заслуженную прибавку к зарплате. У всех нас есть уязвимые места, которые могут побудить действовать более эгоистично, и каждый окружен людьми, которые могут либо усилить эти инстинкты, либо помогут их контролировать. Лидеры, должны осознавать давления извне и постоянно укреплять мысль о приоритете команды.
Создавайте возможности, для взаимодействия с людьми, вне работы
Том Брэди и его напарник, комментатор Кевин Буркхардт, приветствуют болельщиков перед игрой «Даллас Ковбойз» — «Кливленд Браунс»
Этой осенью, я начал работать на телевидении, в качестве комментатора. В мае, мы вместе с нашей тв-командой поехали на Багамы. Мы играли на пляже, обедали вместе, стараясь узнать друг друга поближе. Это было создание нового опыта, вне привычной для нас обстановки. Тот командный дух, который мы построили, и лучшее понимание друг друга, как личностей, помогут нам лучше взаимодействовать в группе этой осенью.
Некоторые люди критикуют корпоративы или командные мероприятия, как бесполезные поездки. Это чрезвычайно недальновидно. Лидерство заключается в улучшении качества отношений, между партнерами по команде и в построении доверия, а это достигается за счет обмена опытом. Этот опыт не должен ограничиваться только работой в офисе. Когда я играл в футбол, мои товарищи по команде и я регулярно проводили время в межсезонье вместе. Мы переписывались. Мы общались по FaceTimed. Мы проводили время у меня дома – в Монтане или веселились на дерби в Кентукки (конные скачки_прим.). Иногда мы просто ходили в боулинг. Нам нравилось находится вместе. Люди обращают внимание на физические качества и навыки, которые мы, как спортсмены, привносим в соревнования, но много нашего успеха строилось на наших эмоциях и том, как они помогали нам выступать лучше. Чем больше мы проявляли интерес и заботу о наших партнерах по команде, тем меньше хотели подводить друг друга и больше мотивировали себя делать все возможное каждый день.
Что может помочь — и что может помешать
Лидерские качества, о которых я только что говорил, могут помочь любому человеку улучшить работоспособность команды. Но также существуют довольно много других аспектов, которые могут работать, как во благо, так и во вред и влиять на то, насколько лучше может стать команда.
Эмоции и поведение, которые формируются довольно в раннем возрасте, определяют личность
Мой опыт работы с сотнями коллег в команде, научил меня, что основные качества, которые делают любого из нас хорошим напарником — бескорыстие, дисциплина, скромность — закладываются в нас с самого раннего возраста. Если опыт вашего детства научил вас тому, что людям нельзя доверять или что они не сдерживают обещания, будет сложно переубедить вас, когда вы станете профессиональным спортсменом, в свои неполные двадцать лет. Это действительно проблема. Как общество, мы должны начать более систематично преподавать основы командной работы, когда дети еще находятся в детском саду и даже тогда нет гарантии, что эти уроки действительно повлияют на них, особенно на детей из неблагополучных семей.
В качестве членов организаций, будь то спортивные команды или компании, мы должны сосредоточиться на обучении командной работе молодых людей, поднимающихся по карьерной лестнице. В настоящее время, я являюсь совладельцем британской футбольной команды и команды профессионального женского баскетбола, и я также пытаюсь стать совладельцем Лас-Вегас Рейдерс, в НФЛ. На этих ролях я делаю все возможное, чтобы передать многие из уроков лидерства, которые я усвоил в своей спортивной карьере, следующему поколению игроков. Но это может быть сложно, потому что к тому времени, когда спортсмены добираются до профессионального уровня, их ценности, способность к адаптации и управлению эмоциями уже будут сформированы. Именно поэтому скауты и генеральные менеджеры так часто говорят о «характере», во время драфта.
Лидеры работают в рамках системы
Когда футбольные фанаты вспоминают о успехах «Пэтриотс» с 2001 по 2019 годы, они тратят множество усилий, пытаясь разделять заслуги. Кто несет ответственность за успехи? Тренер? Владелец? Квотербек? Правда в том, что мы выигрывали чемпионаты благодаря всем троим — наряду с десятками других факторов, способствующих успеху. В команде мы говорили о «людях, процессах и протоколах». Например, основополагающая культура стойкости и дисциплины начала формироваться как раз тогда, когда я только пришел в команду, и благодаря таким игрокам, как Теди Брушки, Мэтт Лайт, Кевин Фолк, Логан Манкинс и Родни Харрисон (и это лишь несколько имен). Мы также разработали способ использования календаря для создания ритма и последовательности.
Мы научились расслабляться и восстанавливаться в марте и апреле, не теряя физическую форму. К маю мы полностью сосредотачивались на выявлении слабостей прошедшего года и их улучшении. Возможно, самым главным было то, что мы освоили способность ( которую поддерживал Билл Беличик) убеждать себя в том, что тренировка в среду, в июле, на самом деле — это четвертая четверть плей-офф, в январе. Это помогло нам привыкнуть к ощущению выполнения задачи под давлением, чтобы мы могли справляться с собой, когда давление уже не было притворством. К моменту начала сезона в сентябре, мы намного опережали другие команды.
Каждый человек в «Пэтриотс», был сформирован этой системой интенсивной подготовки. Мы старались предвидеть все, с чем могли столкнуться в игре, а затем тренировались до тех пор, пока не отрабатывали нашу реакцию до совершенства. Мы развивали гибкость ума, чтобы полностью прочувствовать момент, находили решения и реагировали на инстинктах, по мере развития игры. Наконец, после каждой игры мы сосредотачивались на уроках, которые из нее можно извлечь, чтобы сохранять правильную настрой и не слишком воодушевляться или не падать духом. Мы игнорировали шум, который постоянно нас окружал, и сосредотачивались на том, чтобы стать лучше и выиграть следующую игру.
Toyota известна тем, что разработала систему «победы», в автомобильной промышленности, в 1970-х годах. Эксперты изучали эту систему с тех пор и пришли к выводу, что нет волшебного ингредиента; она состоит из десятков взаимосвязанных принципов, которые развивались на протяжении многих лет. Отсутствие простой формулы объясняет, почему конкуренты не смогли повторить то, что сделала Toyota. Я вижу сходства с тем, что люди называли «Patriot Way», который также был сложной системой, которая развивалась со временем. Будучи неотъемлемой частью этой системы, я испытываю огромное чувство скромности, относительно своей способности — или способности любого отдельного игрока — влиять на командные результаты. Как квотербек и капитан «Пэтриотс», я мог бы идеально выполнять каждое из семи описанных мною поведений, но без других элементов нашей системы, мы могли бы добиться гораздо меньшего успеха.
В одиночку, лидерам команд, может быть трудно оказывать влияние на изменения в крупных организациях
В профессиональной футбольной команде есть 53 игрока, около 20 тренеров и 20 ключевых сотрудников поддержки, то есть всего примерно 100 человек. Один или два лидера, среди коллег, могут оказывать влияние на такую группу. Сравните это с Delta Air Lines, где я, в данный момент, являюсь консультантом по стратегии. В компании работает 100,000 сотрудников. Delta — отличная компания, и многие ее сотрудники испытывают чувство причастности и гордости. Однако, чтобы создать культуру, в которой люди будут заботится друг о друге, в такой большой компании — очень сложно. Оценка индивидуальной эффективности, может оказаться более сложной задачей.
Подход и влияние лидера могут меняться со временем
Могут потребоваться годы, чтобы лидерский подход мог стать обыденным и эффективным. В свой первый сезон в НФЛ, я был только третьим стартовым квотербеком. Никто за пределами «Пэтриотс» не воспринимал меня, как лидера команды. Но в раздевалке я проявлял лидерство в мелочах. Например, я регулярно отводил молодых игроков в сторону, после тренировок, для дополнительных занятий. «Игроки основы играют больше, чем мы, поэтому нам нужно тренироваться еще усерднее, чтобы не отставать от них и становиться лучше», — говорил я им. В рамках моей небольшой группы — атакующих игроков, которые не были основными игроками — я брал инициативу в свои руки. Я также показывал свою уверенность, чтобы более опытные партнеры по команде, доверяли мне, когда я начинал играть в матчах. К тому времени, когда мне исполнилось 40 лет, я вел себя совсем иначе. Некоторые молодые игроки, которые выросли, смотря на мою игру по телевизору, были рядом со мной очень напряжены, поэтому я работал над тем, чтобы быть открытым для них и скромным в общении. И к тому моменту, мне не нужно было пытаться показывать свою уверенность, потому что я развил в себе настоящее чувство уверенности.
Такая эволюция также может происходить и вне спорта. В 19 лет Марк Цукерберг руководил Facebook иначе, чем сейчас, в 40 лет. Но даже когда вся его команда могла поместиться у него в комнате общежития, он все равно вел себя как лидер, и это важно. Даже очень молодые люди в организациях, способны на то, чтобы быть лидерами. Если они начнут целенаправленно работать над этой целью, то со временем будут становиться лучше. Даже когда я становился старше, то работал над улучшением своих лидерских качеств, так же усердно, как и над броском футбольного мяча.
Несмотря на трудности, я остаюсь оптимистом, в отношении потенциала большого количества разных людей – чтобы они стали лучшими партнерами по команде и лидерами этих команд. Здесь есть огромный потенциал, не только для спортивных команд, но и для любых других сфер. Если в корпоративном мире появится больше квалифицированных лидеров, компании будут достигать лучших результатов, а сотрудники будет получать больше удовольствия от работы. Плохие начальники, токсичные коллеги и явление «тихого увольнения» станут гораздо менее распространенными. Как бы мне ни нравилось выигрывать Супербоул, я понимаю, что влияние на помощь в достижении успеха, благодаря командной работе, может иметь результат в дальнейшем. Вот почему я так взволнован тем, что мне предстоит принять этот вызов, на следующем этапе своей карьеры.
Вперёд!
