Клиентский сервис в условиях ужесточающейся рыночной конкуренции, борьбы за потребителя и дефицита кадров приобретает новое значение в самых разных отраслях экономики
Несмотря на то, что большинство организаций внедряет в свою деятельность отдельные элементы клиентского сервиса, не все из них считают развитие этого направления стратегически важным в долгосрочной перспективе. Как компании определяют роль и наполнение сервиса, какие внутренние изменения способствуют созданию конкурентоспособного продукта и действительно ли наличие сервиса является необходимым фактором развития предприятия в будущем — обсудили участники круглого стола «Сервис как часть продукта: проектирование и реализация», организованного РБК Петербург в рамках премии Customer eXperience Award.
Стадии сервиса
Вопросы организации клиентского сервиса, понятия клиентоцентричности и клиентоориентированности вошли в обиход российских компаний около 15 лет назад. Все это время компании с разной степенью успешности и осознанности внедряли в свою деятельность различные сервисные элементы, однако долгосрочной стратегии в области сервиса нет практически ни у кого, отметили участники дискуссии.
По мнению доцента кафедры маркетинга, директора Центра стратегического маркетинга и инноваций ВШМ СПбГУ Марии Смирновой, с точки зрения «зрелости» клиентского сервиса все компании можно условно разделить на две группы. К первой группе, или «нагоняющим компаниям», она относит организации, которые занимаются выстраиванием недостающих сервисных процессов и формированием соответствующих стандартов, ко второй — организации, включающие клиентский сервис в конкурентные преимущества продукта. «В основном эти мероприятия ориентированы на персонал, но есть же еще и продукт. А продукт — это всегда рынок и конкурентная борьба, здесь появляются стратегические маркетинговые цели и задачи. И только закрыв задачи по организации процессов, можно ставить задачи развития», — поясняет Мария Смирнова. При этом, по ее словам, «продвинутых» компаний, которые реализуют «инновационные» сервисные проекты, очень мало. Добившись идеального отдельного процесса, компании в большинстве своем останавливаются, «стратегический вопрос «куда двигаться дальше» так и остается без ответа», констатирует эксперт.
По мнению участников дискуссии, темпы и качество развития клиентского сервиса во многом зависят от отношения к нему внутри компании: если компания расценивает работу с клиентским опытом как расходы, то всегда есть желание их оптимизировать. Если клиентский сервис рассматривается как инвестиция, то обратная связь пользователя является источником для принятия стратегических решений о дальнейшем развитии продукта, рассказал директор по клиентскому опыту VK Роман Кананыхин. «Часто бывает дискуссия на тему «сервис — это расходы или инвестиции?» В зависимости от того, как компания отвечает на этот вопрос, развивается и сервис, потому что расходы нужно сокращать и оптимизировать, а инвестиции предполагают дивиденды и окупаемость», — поясняет топ-менеджер.
Стратегические задачи развития клиентского сервиса наиболее актуальны для компаний, ранее бывших под управлением иностранных собственников. Например, Wone Hotels, под чье управление перешла сеть отелей Sokos, столкнулась с необходимостью поддержания клиентского сервиса на привычном для гостей уровне, и в то же время с задачей изменения портрета гостя, привлечения новых сегментов аудитории. «Нам нужно видоизменять стратегию развития и стратегию клиентского сервиса в том числе. Во-первых, отели не новые, поэтому необходимо постоянно работать над тем, чтобы они оставались актуальными для гостей. Внедрять современные сервисные стандарты и продукты, чтобы сохранять конкурентоспособность и быть привлекательными не только для лояльных клиентов, но и для новой целевой аудитории посетителей. Мы собираемся делать это за счет дополнительных решений, в том числе IT, и это может стать одним из факторов достижения среднесрочной цели — изменить портрет гостя», — рассказал управляющий партнер сети отелей Wone Hotels Юрий Шумаков. При этом компания столкнулась с неожиданной задачей: как понять, что стратегические цели развития сервиса достигнуты. «У нас существует сервисный концепт в компании, каждый месяц мы подводим итоги, рассматриваем интересные кейсы взаимодействия сотрудников с гостями и друг с другом. И кажется, что улучшение клиентского сервиса — бесконечный процесс», — говорит Юрий Шумаков.
Читайте на РБК+ Петербург:
Управление семейным благосостоянием: перспективы инвестиционных фондов
«Гений места»: петербургский стиль в современной архитектуре
Мягкая сила: роль женщин в инвестициях и бизнесе
Коворкинг для промышленности: как сократить дефицит площадей
Для врача и пациента
Между тем, отмечают участники круглого стола, конкретные задачи, решаемые за счет внедрения элементов стратегии клиентского сервиса, во многом зависят от отрасли, в которой работает та или иная компания. Так, для частных медицинских клиник одной из основных проблем на сегодня является увеличение нового пациентопотока и повышение уровня лояльности уже существующих пациентов. Как театр начинается с вешалки, так и взаимодействие человека с клиникой начинается с ресепшна, поэтому крайне важно, чтобы пациента встречал грамотный, доброжелательный и стремящийся помочь администратор, отмечает руководитель отдела продаж и обслуживания пациентов клиники Grandmed Оксана Смирнова. «Но сейчас найти это в людях сложно. Плюс, конечно, дефицит кадров — вообще подбирать персонал тяжело. Для того, чтобы люди понимали, что такое сервис, у них должен быть определенный уровень культуры», — отмечает она. При этом в Grandmed клиентский сервис рассматривается как стратегическое направление развития: новые сотрудники проходят длительную программу обучения, в рамках которой приобретает четкое представление о ценностях компании, корпоративной культуре и структуре, стандартах работы, своих функциональных и должностных обязанностях.
По мнению руководителя отдела продаж и обслуживания пациентов центра репродукции EmbryLife Раисы Котовой, должный уровень сервиса для пациентов должны обеспечивать не только административный персонал, но и врачи. «Сегодня врач должен уметь не только лечить, но и разговаривать — важно правильно донести пациенту его ситуацию, поддержать, объяснить, как пройдет лечение», — приводит пример Раиса Котова. Поэтому одним из этапов развития клиентского сервиса в EmbryLife стало обучение не только администраторов, но и врачей.
Так, в клинике у каждого ведущего врача есть личный ассистент с соответствующим медицинским образованием, который позволяет врачу сосредоточиться на общении с пациентом, а не на заполнении медицинской документации. «Клиентский сервис напрямую влияет на продажи, и экономить на этом не стоит», — советует Раиса Котова.
Все для клиента
Подавляющее большинство компаний внедряют элементы сервиса, ориентированные на внешнего покупателя, другие работают сразу по нескольким направлениям. «Максидом» оптимизирует клиентский сервис сразу по двум направлениям, вкладываясь в обучение и развитие торгового персонала, развивая свои программы лояльности для покупателей. Мы комбинируем дисконтную и бонусные системы в зависимости от того, что более ценно для наших клиентов. Кроме того, все обладатели карт «Максидом» в определенные дни могут получить скидку до 17% на все товары и сервисы», — рассказывает член совета директоров, заместитель генерального директора «Максидом» Мария Евневич.
«VK развивается в парадигме «продукт — продолжение клиентского опыта». На основании обратной связи от пользователей формируются бэклог продукта и рекомендации по его изменению или корректировке. В результате клиенты получают именно то, что хотят», — добавляет Роман Кананыхин.
Показателем качества клиентского сервиса в аэропорту служит количество времени, которое пассажир тратит на все необходимые процедуры, начиная от момента прибытия на парковку и заканчивая прохождением досмотра: чем оно меньше, тем сервис лучше, отмечает директор по PR и маркетинговым коммуникациям «Воздушные Ворота Северной Столицы» Александра Саблина. По ее оценкам, «Пулково» в этом плане в передовиках: обычный пассажир в среднем проходит этапы за полчаса, а пассажир бизнес-класса за 9-13 минут. Этого удалось добиться за счет автоматизации целого ряда процессов и внедрения инструментов предиктивной аналитики, позволяющих заранее предвидеть очереди или заторы, уточняет Александра Саблина.
Для рестораторов клиентский сервис — один из ключевых приоритетов, где одной из метрик эффективности становится возвращаемость гостей. А она зависит не только от того, вкусная ли была еда, но насколько приятные эмоции от посещения ресторана испытал человек, говорит руководитель направления сервиса и клиентского опыта park.ideas Евгения Юзеева. Поэтому большинство мероприятий в рамках развития клиентского сервиса в ресторанном бизнесе направлено на повышение коммуникативных способностей и компетенций команды и сотрудников, отмечает она. «Общая стратегия рестораторов — сократить количество рутинной работы для команды и сотрудников, автоматизировать ее, чтобы больше времени уделять коммуникациям. Все, что можно реализовать через CRM-систему, делается через нее. А люди учатся актерскому мастерству, ораторскому искусству, сторителлингу — тому, что необходимо для качественной персонифицированной коммуникации и дает добавочную ценность опыту гостя», — рассказывает Евгения Юзеева.
Взгляд в себя
В маркетинге главным словом уже стало не клиентоцентричность, а человекоцентричность, подчеркнула Мария Евневич. В центре внимания не только клиенты, но и сотрудники компании. «Мы видим существенную связь между показателями удовлетворенности персонала и текучести и показателями удовлетворенности клиентов и выручкой. Мы постоянно мониторим показатели удовлетворенности, такие как NPS, CSI и CSAT», — поделилась эксперт.
Изменение бизнес-процессов и ориентация сервиса не только на внешних клиентов — покупателей, но и на внутренних — собственных сотрудников — одно из основных направлений развития клиентского сервиса в «Магните», рассказала руководитель управления по клиентскому сервису департамента развития розничных продаж ретейлера Лариса Гервиц. «Если доволен сотрудник, то доволен и покупатель, мы убедились в этом на собственном опыте», — подчеркивает она. В рамках развития сервисного направления «Магнит» с 2024 года проводит сервисные марафоны, в которых участвуют сотрудники всех уровней иерархии. Такие мероприятия способствуют не только улучшению сервисной составляющей, но и повышают вовлеченность работников, отмечает Лариса Гервиц. «В этом году в ходе марафона мы получили более полумиллиона предложений по улучшению бизнес-процессов и неожиданных простых лайфхаков, облегчающих работу сотрудника на месте», — рассказала Лариса Гервиц.
Свои клиенты
Несмотря на сложности, связанные с внедрением и развитием клиентского сервиса, за ним — будущее, именно уровень сервиса может стать тем показателем, который обеспечит компании победу в конкурентной рыночной борьбе, уверены участники дискуссии. Это понимают и руководители, и собственники бизнеса, например, в ресторанной сфере увеличивается количество запросов от владельцев компаний на системное обучение сотрудников всех уровней современным стандартам клиентского сервиса, отмечает Евгения Юзеева.
«Для компаний розничной торговли сервис может стать одной из точек роста, в нашей сфере сервис — одна из обязательных составляющих понятия «формат торговли», — говорит Мария Евневич.
Действительно, с помощью клиентского сервиса компания может перейти из одного сегмента потребителей в другой, согласна Оксана Смирнова. «Есть люди, которые могут прийти в клинику в подвале и не обратить внимание на уровень сервиса, а есть те, и особенно это заметно в премиум-сегменте, для которых именно уровень клиентского сервиса является основополагающим фактором выбора медицинской организации», — поясняет она.
«Клиентоцентричность позволяет компании сфокусироваться на тех клиентах, которых хотелось бы сильнее всего привлечь и удержать. На основании этой приоритизации необходимо строить долгосрочную стратегию развития клиентского сервиса», — резюмирует Роман Кананыхин.
Customer eXperience Award РБК Петербург— проект-исследование РБК Петербург, миссия которого — выявление и популяризация передовых технологий и проектов в области клиентского обслуживания, с обоснованной эффективностью, реализованных петербургскими компаниями или предприятиями других регионов на территории Северо-Западного региона.
Автор: Василиса Алексеева
