Стратегию выстраиваем от будущих возможностей - обычно такой подход принят в бизнесе. Планируем, где будет хорошо - и определяем стратегию в этом направлении.
Может стоит идти от обратного - от рисков? Построить карту рисков, долгосрочных и несущих серьезный негативный эффект для бизнеса - и от этого разрабатывать стратегию компании.
Это продолжение инсайтов, почерпнутых из интервью Соколовского с основателем Асконы и Доброграда - Владимиром Седовым. Владимир рассказал, что при долгосрочном планировании он смотрит на угрозы и риски для бизнеса в будущем, определяет группу наиболее существенных для устойчивости компании и способы противостояния им.
Это необычный подход. Как правило, предприниматели и менеджеры компаний планируют благоприятную внешнюю среду и долгосрочный рост операций. В реальности происходят непредвиденные события в компании и жизни менеджеров, появляются новые конкуренты и заменители продукта, случаются природные события и экономические кризисы. Все это мало кто планирует.
В основе стратегии предупреждения рисков может быть как усиление своих возможностей и преимуществ, так и ослабление или предотвращение источника проблем - например, конкуренции. Как показали события последних нескольких лет, угрозы пандемии или военных конфликтов являются также совсем не эфемерными, их вероятность надо предусмотреть и заранее наметить кризисный план работы.
Руководителю бизнеса, а тем более финансисту, я рекомендую построить матрицу угроз и рисков для бизнеса, проранжировать и систематизировать вероятные негативные события, свойственные конкретно вашему бизнесу, определить потенциальные финансовые последствия вместе с существенностью для компании вашего размера и типа операций.
Определите влияние на стратегическую устойчивость бизнеса и вероятные сценарии действий при одновременной реализации нескольких негативных событий. На этом будет строиться ваша стратегия, реализуемая не от позитивного видения будущего, а с точки зрения предотвращения рисков.
По каждому существенному риску вы намечаете план действий - автоматизацию управленческой отчетности, внедрение контрольных точек в процессы, определение ответственных исполнителей, создание резервов, и тп - и постепенно (но неумолимо!) двигаетесь по намеченному плану.
Смотреть в матрицу рисков и угроз, актуализировать список, вероятности и возможные потери необходимо не реже, чем раз в полгода, а лучше - раз в квартал. Это настольный (или можно сказать - десктопный) документ финансового директора и генерального менеджера компании.
***
