Часто инновационные и интересные идеи не получают продолжения внутри крупного бизнеса из-за его ограничений, а также отсутствия системного взгляда на развитие бизнес-продукта. Продукт развивается от зачаточного состояния до масштабной реализации. Он может выбирать себе экономику, операционную модель. Развитие продукта включает 5 степеней зрелости.
Существует 5 видов зрелости продукта в бизнесе: продуктовая инициатива (гипотеза о клиентском сегменте, его проблеме, ценности, которую бизнес может дать клиенту, потенциальном решении – это продуктовая ДНК, продуктовая троица+решение), продукт (провалидированная продуктовая троица, гипотеза о P&L на стадии Ideation), канал (как мы будем распространять продукт), бизнес-модель (его монетизация), вид бизнеса (здесь мы выбираем конкретную операционную модель на объеме, масштабировании).
Продуктовая инициатива становится продуктом, он может стать целым управляемым каналом, может превратиться в целую отдельную от продукта экономику. Далее продукт может стать целым направлением или видом бизнеса.
При этом в бизнесе часто эти объекты между собой путают, из-за чего становится затруднительным запуск интересных инициатив портфеля CHANGE, которые могут принести бизнесу доп. EBITDA.
Важно отличать продуктовую инициативу от продукта, от модели, от канала и от бизнеса.
Например, банковский кредит - это не продукт. Это некоторая кредитная бизнес-модель. Это значит, что банк получает процентный доход: он берет откуда-то деньги, например, деньги населения, деньги крупного бизнеса или деньги акционера и раздает их взаймы. За использование заемных средств люди платят процент.
Продуктами по кредитам могут быть разные кредитные предложения: например, кредит для МСБ, кредит для розницы, кредит для корпоративных клиентов. В рознице могут быть разные кредитные предложения: целевой кредит, ипотечный кредит, автокредит, онлайн-кредит со специализированным скорингом.
Разберемся с этими объектами и разной степенью зрелости продуктов подробнее.
В чем разница между продуктовой инициативой и продуктом?
Продуктовая инициатива – это инициатива, которая стремится не решение сделать, а найти проблему клиента, которую нужно решить и придумать ценностное предложение.
Решение на стадии продуктовой инициативы будет заведомо плохим, небезопасным, неэкономичным, не будет целостным по архитектуре. Оно, скорее всего, вообще будет не интегрироваться в операционную модель. Это будет минимальное решение для найденного сегмента и его проблемы с максимальной ценностью, которая должна была быть заявлена.
В тот момент, когда продакт подтвердит сегмент, который реально растет, убедится в том, что проблема у этого сегмента действительно есть, на ней стоит сфокусироваться, сформулирует ценностное предложение, инициатива может эволюционировать в продукт.
Продукт: подтвержденные сегмент, решение, проблематика, ценностное предложение.
Когда вы как продуктолог начинаете работать над инициативой, вы анализируете ее так называемую продуктовую ДНК, работаете с «продуктовой троицей»: клиентский сегмент, его проблематика, требуемая ценность (Ценностное предложение), решение, которое нужно спроектировать.
ПРИМЕР
Клиент предпочитает шеринговую экономику – то есть он не любит владеть недвижимостью, машиной и т.д. Он хочет, чтобы у него были разные автомобили, ездить на разных автомобилях, сравнивать их и понимать, что ему нужно. Его проблема – он не может выбрать правильного «китайца», непонятно, что лучше.
Какое ценностное предложение ему можно сделать?
Можно его подписать на авто по подписке - каждый месяц или каждые 6 месяцев он будет менять клиенту автомобиль на тот, который он хочет. Клиент будет платить не за автомобиль, а за класс автомобиля.
Это решение надо делать не в продаже автомобиля, а, например, в компании, которая арендует автомобили, автомобиль по подписке.
В банковском бизнесе можно сделать другое решение.
Как вы думаете, «Потребительский кредит для покупки нового телефона» является продуктом?
Ответ – нет.
«Кредит для таксистов, чтобы они могли в лизинг купить себе автомобиль и перейти на бизнес-класс, работать на высоко оплачиваемом тарифе» - продукт. Продакт обещает найти 200 таких таксистов - кредит позволит им «пересесть» на бизнес-класс благодаря лизингу арендованного автомобиля, купленному в автокредит. Здесь есть сегмент, его объем можно оценить (условно, 1000 человек), его проблема (ежедневно таксисты платят за аренду авто для работы) и ценность («Я езжу на собственном автомобиле, а не на арендованном»).
Продукт бывает разной степени сложности - когда он уже нашел свои каналы, когда он нашел свои экономические модели, когда он нашел свои операционные модели.
Часто в крупном бизнесе, когда начинается работа с продуктовой инициативой, нет фокусировки на сегменте, на который ориентируется будущий продукт, не применяется продуктовый подход.
Стратеги не умеют работать с сегментацией.
Когда, например, банку не хватает возможностей для конкуренции по капиталу, используя кредитную экономику, которая не высоко маржинальна в большинстве банков, нужно играть не на общем банковском рынке, а, например, на растущем рынке маркетплейсов, захватить как банк захватить все E-POS на нижнее белье или на товарах для здоровья, выигрывать за счет комиссионных доходов.
Рассмотрим еще один пример.
Есть клиентский сегмент – люди, которые хотят постоянно иметь последнюю модель IPhone, то есть регулярно обновлять телефон, но денег в моменте на это у них нет.
Если сфокусироваться на этом сегменте и соответствующем продукте, можно выбрать для этой инициативы, например, трейд-ин (сдать старый телефон и купить новый). Это уже не чистый кредит, не рассрочка. Появляется другая экономика.
С точки зрения стратегического анализа для этой инициативы можно выбрать и другие экономики: прокат, подписка на телефон, аналог лизинга, иногда в течение периода лизинга клиенту заменяют телефон на новый, если он вышел. Это другая ценность – человек не просто хочет иметь телефон, он хочет постоянно красоваться с самым модным, новым, с крутыми фичами телефоном.
Это продуктовый подход на основе ценности.
Проблема в том, что, когда мы запускаем продукт внутри конкретного бизнеса, мы ограничены экономиками этого бизнеса.
Например, в банке вы ограничены кредитной экономикой, экономикой рассрочки, транзакционного бизнеса, экономикой вкладов, пассивов, инвестики, если в банке есть расширенная продуктовая линейка этих экономик. Но это все равно банковские экономики
При этом очень часто, когда мы делаем продукты в крупном бизнесе и приходим с новыми продуктовыми предложениями, мы вынуждены ограничивать себя теми экономиками, которые в бизнесе есть. Более того, сам крупный бизнес экономики называет продуктами. Например, в банке продуктами, как мы уже сказали, называют кредиты, рассрочку, пассивы, инвестиции, эквайринг. В страховой – КАСКО, ОСАГО, ДМС и ИФЛ – и хотят эти «продукты» развивать.
Эта путаница приводит к тому, что на Управляющем комитете оценивать большинство новых продуктов будут по текущей экономике бизнеса и будут требовать, чтобы по этой экономике они сходились. Неважно, что продакт нашел интересный, перспективный сегмент - в кредитах нет запроса на него, он не проходит по скорингу.
Продукт как таковой не говорит, какая у него экономика.
Продукт и экономика – разные понятия.
Когда вы делаете продукт, вы можете выбрать для дистрибуции не только на свой канал, например, розничную сеть, если вы банк, не только свою агентскую сеть, если вы страховая компания. То есть вы можете выбрать канал и своего и чужого бизнеса.
Большинство продактов вряд ли могут себе это позволить, когда разрабатывают канальное решение своей инициативы.
На Управляющем комитете возникнет проблема. Руководитель канала или, например, директор по маркетингу послушают ваши разговоры о том, что вы хотите продавать свой кредит не через свою, а через чужую розничную сеть, и скорее всего, сделает все возможное, чтобы вашу инициативу не пропустить дальше. Скорее всего, они скажут, что ваша инициатива нарушает всю политику стратегии розничного бизнеса. Например, если вы придете со своей инициативой по автокредиту для таксистов, чтобы они могли перейти с тарифа «эконом» на «бизнес» и зарабатывать больше и принесете первые 200 клиентов, банк их заблокирует, потому что они не пройдут по скорингу.
Они будут не доходными, через розничную сеть банка кредиты им не позволят продавать.
Но, внимание: они будут не доходными в контексте опер. модели банка!
Продакт может прийти с этой инициативой, например, в канал дилера китайских автомобилей, который только заходит в Россию. Маржа с одной машины очень хорошая, но идентификация брендов неясная, непонятно, чем один «китаец» отличается от другого. И отличием данного дилера может стать то, что клиент сможет забрать машину за одну десятую от ее стоимости в день покупки. Получается экономика дилера, а не банка. А потом дилеру понадобится куча клиентов, за которыми продакт придет в банк (теми, которые не прошли скоринг). В лучшем случае банк получит комиссию, в худшем случае дилер заберет клиентов.
В 2023-24 году мы заметили тенденцию в крупном бизнесе, которая заключается в следующем.
В компании обучают, готовят продактоунера. У него все замечательно сходится - до масштабирования, например, он доходит, до 20 миллионов долларов бизнес-эффекта по своей инициативе. И вдруг он увольняется!
Руководство не понимает, в чем дело: у него и доходы классные, в чем дело то?
Оказывается, он выходит в другой бизнес, где его продукт в разы маржинальнее. То есть продакт оказывается умным человеком: он устает ходить на управляющие комитеты и доказывать, что его продукту нужен другой канал другая экономика. Он просто плюет, увольняется и уходит в тот бизнес, где это все уже сделано.
В связи с этим нужно вспомнить, что такое экосистема и кросс-сейл.
В экосистемности есть важная продуктовая характеристика, которая продактам, и нужна - выбор экономики.
Как продакт в банке вы можете запустить отрицательный кредит, который заработает на том, что, например, банку сотовый оператор заплатит процент от клиента. Или в страховой компании продакт может запустить инициативу по страховке, а заработать на ней вообще не страховым видом бизнеса, где маржи гораздо больше.
Итак, продукт, который запускается и развивается, может не только свой канал выбрать, экономику, но и операционную модель, в которой ему комфортнее масштабироваться.
Уточним, Бизнес-модель – это, по сути, Excel, где можно увидеть, на чем продукт зарабатывает, что тратит. Если к бизнес-модели добавить еще операции, которые мне надо совершать на объеме - курьеры, функция управления, финансовая функция, доставка, безопасность и т.д. – получается операционная модель.
Бизнес - это то, как мы организовали нашу бизнес-деятельность. Это функции, операции, зарплаты, должности, орг. модель, взаимодействия друг с другом, кросс–функциональное взаимодействие.
Операционные модели бывают разные: например, банки могут быть похожи на банки, страховые, IT-компании, стартапы на платформенной модели.
Допустим, в банке начали развивать инициативу по интернет-эквайрингу. Эквайринг – это присоединение к интернет-площадкам, которые обрабатывают платежи.
Как вы думаете, в каком бизнесе, в чьей операционной модели интернет-эквайринг работает быстрее всего и лучше всего, развивается как вид бизнеса? Какие операции нужны, чтобы активно масштабировать бизнес по интернет эквайрингу?
Если копнуть внутрь, то можно увидеть всего один процесс, связанный с интернет-эквайрингом, который стопорит весь бизнес. Для интеграции своей цифровой фичи в чужую площадку требуется интеграция между двумя системами.
Нужны возможности интеграции.
Стратегическое мышление заключается в следующем.
Бизнес продакту в такой ситуации, как правило, говорит, что большое кол-во интеграций сделать он не может, они не нужны. "Мы посовещались и решили, что для нас это не стратегическое направление, нам бы кор-бизнес цифровизировать, не то, что твой интернет-эквайринг".
Таким образом, банк совершает стратегическую ошибку. Он мыслит не экосистемно. Если бы это было так, руководители сказали бы продакту: «Да, моя операционная модель для твоего интернет-эквайринга не подходит. Но давай вместе с тобой подумаем, чья операционная модель подходит для масштабирования интернет-эквайринга в 100 раз. Может быть, им как раз и нужны наши клиенты».
Для тысячекратного увеличения интеграции могут подойти либо стартапы по интеграциям, либо аутстаф IT-компании, либо компании, которые профессионально занимаются интеграцией. Что мы заплатим за интеграцию, что они - просто для них это кор-бизнес, а для нас не кор-бизнес.
Таким образом, продукт какое-то время пробуется на опер. модели бизнеса. Но на масштабировании его оставляют внутри этой операционной модели или отпускают в операционную модель другого бизнеса.
Экосистемное мышление на уровне правления, топ-менеджмента заключается в том, что, когда он видит крутой продукт и знает, что он может в 100 раз больше заработать, он должен сопоставить другую модель со своей операционной моделью и принять решение, вписывается в нее новый продукт или не вписывается. Если не вписывается, то нужно принять решение, в какую операционную модель он вписывается, и дальше делать Due diligence, М&А – либо идти в чужую экосистему, либо в свою экосистему.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, готовитесь к стратегической сессии, разрабатываете стратегию внедрения изменений, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем.
Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку. Мы всегда на связи: info@neuromap.tech
