Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Из кухни выглядывает мама, там что-то кипит и парится. Я полагаю, это ужин, так что ситуация находится под контролем. Шарон просто сияет. – Угадай! – Сдаюсь! – отвечаю я. – Мамочка звонила, – выпаливает она. – Вот как! Я бросаю взгляд на маму. Она кивает. – Дейви подошел к телефону. Я с ней не разговаривала. Я поворачиваюсь к Шарон. – Ну и что мамочка сказала? – Что она любит меня и Дейва, – отвечает она. – Она сказала, что пока не приедет, – добавляет Дейв. – И еще, чтобы ты не волновался за нее. – Сказала, когда вернется? – спрашиваю я. – Я спрашивал, – отвечает Дейв, – но она пока не знает. – Ты взял у нее номер телефона, куда я могу ей позвонить? Он не поднимает глаз от пола. – Дейв! Ты же должен был спросить номер телефона, если мама позвонит. Он мнется. – Я спросил, но… она не дала. – Вот как, – говорю я. – Извини, пап. – Ничего, спасибо, что попытался. – Давайте ужинать, – бодро говорит моя мама. Тишина за столом больше не висит. Мама говорит без остановки, изо всех сил стараясь приободрить нас. Она вспоминает о временах Депрессии и говорит, как счастливы мы должны быть, что у нас есть еда. Утро вторника проходит более-менее организованно. Совместными усилиями маме и мне удается отправить детей в школу, а меня на работу без опозданий. К восьми тридцати в моем кабинете собираются Боб, Стейси, Лу и Ральф, и мы принимаемся за обсуждение того, что произошло вчера. Сегодня они более внимательны. Может быть, потому, что увидели доказательство того, о чем я им говорил, в «собственном огороде», так сказать. – Мы сталкиваемся с этим сочетанием зависимости и колебаний каждый день, – говорю я. – Думаю, теперь это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов. Лу и Ральф изучают графики, которые мы сделали вчера. – А что было бы, если бы вторая операция выполнялась не роботом, а людьми? – спрашивает Лу. – Тогда мы имели бы еще один ряд статистических колебаний, что только усложнило бы ситуацию, – отвечаю я. – Не забывайте, что в данном случае у нас было только две операции. Можете себе представить, что происходит, когда мы имеем зависимость, проходящую через десять или пятнадцать операций, каждая из которых имеет свой ряд колебаний, и это при производстве только одной детали. А некоторые продукты состоят из сотни деталей. Стейси встревожено смотрит на меня: – Тогда как вообще возможно держать под контролем то, что происходит в цехах? Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 114 Я отвечаю на ее вопрос вопросом: – Вот вопрос, ответ на который стоит миллиард: каким образом держать под контролем пятьдесят тысяч или – кто знает? – пятьдесят миллионов переменных, существующих у нас на заводе? – Да нам придется купить мощный универсальный компьютер, только чтобы отслеживать их, – замечает Ральф. – Новый компьютер ничего не даст, – говорю я. – Управление данными само по себе не обеспечит больший контроль над ситуацией. – А что, если попробовать удлинить время исполнения заказа? – предлагает Боб. – Ты что, действительно, считаешь, что если бы мы удлинили время исполнения этого заказа, это гарантировало бы его отправку на завод Смита? – спрашиваю я. – За сколько времени до вчерашнего дня мы знали об этом заказе, Боб? Боб начинает ерзать. – Ну, я просто говорю, что нам нужно что-то, что подстраховывало бы нас от задержек с выполнением заказов, – оправдывается он. Тут подключается Стейси: – Если мы удлиним время исполнения, это увеличит уровень товарно-материальных ценностей. А это не согласуется с целью. – Да знаю я, – говорит Боб. – Я сказал о времени исполнения только потому, что неплохо было бы знать, что со всем этим делать. Они поворачиваются ко мне. Я говорю: – Пока мне все ясно. Мы должны изменить наше понимание того, что представляет собой производственная мощность. Нельзя измерять мощность ресурса изолированно. Его настоящая производственная мощность зависит от того, где на заводе он находится. А наше стремление привести мощность в соответствие со спросом для того, чтобы свести затраты к минимуму, просто загнало нас в угол. Этого нельзя было делать. – Но все так делают, – протестует Боб. – Да, делают. Или говорят, что делают. Как мы сами убедились, это не разумно. – Ну, а как тогда другие производители держатся на плаву? – спрашивает Лу. Этот вопрос занимает и меня самого, говорю я. Я подозреваю, что как только в результате усилий инженеров и менеджеров, делающих не то, что надо, завод приближается к состоянию сбалансированности, ситуация начинает катиться к кризису, и завод очень быстро восстанавливает несбалансированное состояние за счет перемещения рабочих, сверхурочной работы или возвращения на предприятие ранее уволенных работников. Стимул к выживанию оказывается сильнее ошибочных убеждений. – Ну, хорошо, а нам что делать? – опять спрашивает Боб. – Брать на работу без разрешения подразделения мы не можем. И к тому же, мы связаны по рукам и ногам политикой, ограничивающей сверхурочную работу. – Может, пора звонить Ионе? – предлагает Стейси. И я соглашаюсь: – Похоже, ты права. У Фрэн уходит полчаса, чтобы отыскать, в какой части мира Иона находится сегодня. И проходит еще час, прежде чем Иона может добраться до телефона, чтобы поговорить с нами. Как только он оказывается на линии, я велю другому секретарю собрать всех опять, и мы устраиваемся в моем кабинете так, чтобы слышать Иону через громкоговоритель. Пока они заходят, я рассказываю Ионе про поход с Герби, во время которого я понял значение того, о чем он мне говорил, и что мы уяснили относительно взаимодействия этих двух феноменов на заводе. – Сейчас мы знаем, – говорю я ему, – что мы не должны рассматривать каждый участок отдельно и стремиться урезать там мощности. Мы должны стремиться к оптимизации всей Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 115 системы. Некоторые ресурсы должны иметь больше мощности, чем другие. Те, что в конце линии, должны иметь больше мощности, чем те, что в начале, и иногда намного больше. Я прав? – Превосходно, – говорит мне Иона. – Отлично. Рад слышать, что мы движемся в верном направлении, – говорю ему я. – А звоню я, чтобы узнать, куда двигаться дальше. Он объясняет: – Сейчас, Алекс, вы должны понять, что ресурсы у вас на заводе относятся к двум типам. Один тип – это то, что я называю бутылочное горлышко. Ну, а другой, очень просто, – не бутылочное горлышко. Я шепотом говорю, чтобы они записывали. – Бутылочное горлышко, – продолжает Иона, – это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, который он должен удовлетворить. А не бутылочное горлышко – это ресурс, мощность которого выше спроса, который он должен удовлетворить. Это понятно? – Да, – отвечаю я. – Как только вы научитесь различать эти два типа ресурсов, – говорит Иона, – вы увидите, насколько велико их значение. – Иона, – подключается к разговору Стейси, – а где здесь рыночный спрос? Должна быть какая-то связь между спросом и мощностью. – Да, – соглашается Иона, – но вы уже поняли, что нельзя приводить мощность в состояние сбалансированности со спросом. Что вы должны делать – приводить в состояние сбалансированности с рыночным спросом поток продукта через завод. Это, кстати, одно из девяти правил, выражающих отношение между бутылочными горлышками и не бутылочными горлышками и объясняющих, как нужно управлять заводом. Я повторяю еще раз: балансируйте поток, не мощность. Стейси все же недоумевает: – Я все-таки не понимаю. Как сюда вписываются бутылочные горлышки и не бутылочные горлышки? Иона отвечает: – Ответьте мне на вопрос: какой из двух типов ресурсов определяет эффективную мощность завода? – По логике, это должны быть бутылочные горлышки, – говорит она. Тут подключаюсь я. – Верно. Это как тот мальчишка в субботнем походе, Герби. У него была наименьшая мощность, и, по сути дела, он определял скорость движения всего отряда. – Тогда где вы должны балансировать производственный процесс? – спрашивает Иона. – Ага, понятно, – говорит Стейси. – Идея в том, чтобы поток через бутылочное горлышко стал равен рыночному спросу. – В общих чертах да, – подтверждает Иона, – правильно. Вообще-то поток должен быть чуть меньше, чем спрос. – Почему? – спрашивает Лу. – Потому что, если вы будете поддерживать поток таким образом, чтобы он был равен спросу, а рыночный спрос упадет, вы потеряете деньги, – объясняет Иона. – Но это незначительный момент. В общих чертах можно сказать, что поток через бутылочное горлышко должен быть равен спросу. Тут Боб Донован, пытаясь включиться в разговор, начинает издавать всевозможные звуки. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 116 – Прошу прощения, однако я считал, что бутылочные горлышки – это негативное явление, – наконец удается ему вставить слово. – Их необходимо устранять, где только возможно. Разве не так? – Нет, бутылочные горлышки совсем не обязательно являются негативным или позитивным явлением, – поясняет Иона, – это просто реальность. Что я вам посоветовал бы – там, где они у вас есть, использовать их для того, чтобы контролировать поток через систему на рынок. Для меня это абсолютно ясно, потому что я помню, как я использовал Герби для того, чтобы контролировать отряд во время похода. – А теперь я должен бежать, – говорит Иона. – Вы поймали меня на десятиминутном перерыве посреди презентации. Я вскакиваю. – Иона, до того, как ты сейчас уйдешь… – Да? – Каков наш следующий шаг? Он отвечает: – Ну, во-первых, у вас на заводе есть бутылочные горлышки? – Мы не знаем, – отвечаю я. – Вот это и есть ваш следующий шаг, – говорит он. – Вы должны это выяснить, потому что это во многом изменит то, каким образом вы управляете вашими ресурсами. – А как нам их найти? – спрашивает Стейси. – Это совсем несложно, но у меня нет сейчас времени на объяснение. Попробуйте найти их сами, – говорит Иона. – Это действительно просто, если вы подумаете над этим. – Хорошо, но… – пытаюсь сказать еще что-то я. – Все, пока, – не дает мне сказать Иона. – Позвоните мне, когда выясните, есть ли у вас бутылочное горлышко. Из громкоговорителя раздается щелчок и гудки. – Ну, а теперь что? – спрашивает Лу. – Я думаю, надо взять все наши ресурсы и сравнить их с рыночным спросом. И если мы найдем, что для какого-то ресурса спрос выше, чем мощность, это и есть бутылочное горлышко. – Ну, допустим, мы найдем бутылочное горлышко? Что тогда? – спрашивает Стейси. – Думаю, правильнее всего будет сделать то же самое, что я сделал с отрядом скаутов, – отвечаю я. – Мы отрегулируем мощность так, чтобы бутылочное горлышко оказалось в начале производственного процесса. – У меня вопрос, – говорит Лу. – Что будет, если окажется, что мощность нашего самого низкомощностного ресурса выше, чем требуемая рыночным спросом? – Ну, значит, это будет что-то вроде бутылки без горлышка, – говорю я. – Но ограничивающие факторы будут все равно, – замечает Стейси. – Все равно у бутылки будут стенки. Просто они будут превышать рыночный спрос. – И тогда? – настаивает Лу. – Не знаю, – честно говорю я. – Думаю, для начала надо определить, есть ли у нас бутылочные горлышки вообще. – Значит, надо искать Герби, – подводит итог Ральф, – если он вообще существует. – Да, и пора двигаться, пока мы тут до смерти друг друга не заговорили, – добавляет Боб. Проходит несколько дней. Я захожу в конференц-зал. Повсюду кипы бумаги. Весь большой стол завален папками и компьютерными распечатками. В углу стоит недавно установленный терминал по обработке данных. К нему подключен принтер, выдающий все новые и новые распечатки. Урны забиты, пепельницы полны. Повсюду валяются бумажные стаканчики для Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 117 кофе, пустые пакеты от сахара и сливок, салфетки, обертки от конфет, печенья и все такое прочее: теперь это наша штаб-квартира по поискам Герби. Успехами, однако, наши поиски пока не увенчались. И мы уже начинаем выдыхаться. За дальним концом стола сидит Ральф Накамура. Он, его люди по обработке данных и база данных системы, которой они управляют, совершенно необходимы для нашего поиска. Я вхожу и тут же вижу, что Ральф чем-то расстроен. Он то и дело нервно пробегает тонкими пальцами по своей редеющей шевелюре. – Ну, ведь такого вообще не должно быть! – твердит он, глядя на Стейси и Боба. – А, ты как раз вовремя, – замечает он, увидев меня. – Знаешь, что мы тут только что сделали? – Нашли Герби? – с надеждой спрашиваю я. – Если бы, – отвечает Ральф, – мы просто два с половиной часа рассчитывали спрос для оборудования, которого не существует. – Зачем? Ральф начинает сбивчиво объяснять. – Подожди, – вмешивается Боб. – Дай я объясню. Получилось так, что они нашли технологические маршруты, по которым старые фрезерные станки проходили как рабочее оборудование. А мы их не используем… – Не только не используем, – перебивает его Ральф, – мы только что выяснили, что мы их продали год назад. – В цеху все знают, что этих станков давно уже нет, так что проблем с этим никогда не было, – добавляет Боб. Вот так все и идет. Мы пытаемся рассчитать спрос для каждого ресурса, каждого станка на заводе. Иона сказал, что бутылочное горлышко – это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, предъявляемого к нему рынком. Чтобы выяснить, есть ли у нас бутылочное горлышко, мы решили, что для начала нам нужно знать общий рыночный спрос на производимую заводом продукцию. И, во-вторых, мы должны выяснить, сколько времени каждый ресурс должен работать для того, чтобы этот спрос удовлетворить. Если мы обнаружим, что количество рабочих часов, имеющихся в наличии у данного ресурса (за вычетом времени обслуживания оборудования, обеда и перерывов для рабочих и так далее), равно или ниже количества требуемых часов, это будет означать, что мы нашли Герби. Чтобы рассчитать объем общего рыночного спроса, необходимо свести вместе данные, которые мы в любом случае имеем, а именно: объем принятых к исполнению заказов наших клиентов и прогноз относительно производства новых продуктов и деталей. Это и есть полный ассортимент продукции всего завода, включая также и то, что мы «продаем» другим заводам и подразделениям нашей фирмы. Рассчитав объем рыночного спроса, мы приступаем к расчету часов, которые должен отработать каждый рабочий центр. Рабочим центром мы считаем любую группу идентичных ресурсов. Так, например, десять сварщиков, имеющих одинаковую квалификацию, представляют из себя один рабочий центр. Четыре идентичных станка – другой. Четыре оператора, занимающихся наладкой и управлением станками – это еще один центр, и так далее. Путем деления общего количества часов, требуемых для одного рабочего центра, на количество ресурсов, входящих в этот центр, мы получаем относительный объем затрат труда из расчета на один ресурс, который мы сравниваем со стандартом. Например, вчера мы выяснили, что спрос для литьевых станков равен двумстам шестидесяти часам в месяц для всех литых деталей, которые они должны производить. А количество часов, имеющееся в наличии для этих станков, равно двумстам восьмидесяти часам в месяц из расчета на один ресурс. Таким образом, данные станки имеют резервную мощность. Но чем дальше мы движемся, тем чаще убеждаемся, что данные далеко не аккуратны. Мы обнаруживаем списки материалов, не совпадающие с технологическими маршрутами, марш- Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 118 руты, не учитывающие существующее время обработки или учитывающие не те станки (как, например, то, что мы только что обнаружили), и так далее. – Беда в том, что мы находимся под дулом пистолета уже так давно, что до обновления большого количества данных просто руки не доходят, – говорит Стейси. – Черт возьми, да со всеми техническими изменениями, перестановкой рабочих и всей той кутерьмой, что происходит у нас ежедневно, это просто невозможно сделать, старайся-не старайся, – говорит Боб. Ральф качает головой, соглашаясь с ним, и добавляет: – На перепроверку и обновление всех значимых для завода данных уйдут месяцы! – Или годы, – скептически добавляет Боб. Я сажусь и на секунду закрываю глаза. Когда я их открываю, все выжидательно смотрят на меня. – На это у нас нет времени, это очевидно, – говорю им я. – У нас есть всего-навсего десять недель. И мы должны что-то сделать до того, как Пич перекроет нам кислород. Я знаю, что мы на верном пути, но мы топчемся на месте. Придется смириться с тем, что данные несовершенны. – Ну, тогда, – говорит Ральф, – позволь напомнить тебе старый афоризм из области обработки данных: из дерьма конфетку не сделаешь. – Послушайте, – говорю я. – Может быть, мы выбрали слишком систематичный подход? Проработка базы данных не может быть единственным способом найти ответ. Может, есть какой-нибудь другой, более быстрый способ определить бутылочное горлышко или, по крайней мере, кандидатов на эту должность? В походе у меня не было проблем определить, кто шел медленнее всех. Может, у кого-нибудь есть какая-нибудь идея, где Герби может быть? – Да мы даже не знаем, есть ли он вообще, – отвечает Стейси. Боб, руки на бедрах, стоит с полуоткрытым ртом, как будто хочет что-то сказать. И тут его прорывает: – Черт возьми, я проработал на этом заводе двадцать лет. И я знаю, где обычно возникают проблемы. Я сделаю список участков, на которых у нас может не хватать мощностей. По крайней мере, это сузит сферу поиска и может сохранить нам время. Стейси поворачивается к нему. – Слушай, а ты подкинул мне идею. А что, если нам спросить у экспедиторов? Они должны знать, каких деталей все время не хватает, и в каких цехах они их ищут. – И что это даст? – не понимает Боб. – Понимаешь, ведь если каких-то деталей не хватает постоянно, это, скорее всего, и есть те детали, которые проходят через бутылочное горлышко, – поясняет она. – Так что Герби, скорее всего, находится в том цеху, где их ищут экспедиторы. Я выпрямляюсь в моем кресле. – Точно, в этом есть зерно. Я вскакиваю и начинаю расхаживать по комнате. – Знаете, что мне пришло в голову? – говорю я. – Во время похода самых медленных ребят было видно по разрывам в колонне. Чем медленнее кто-то шел, тем больше была дистанция между ним и тем, кто шел впереди. Если провести аналогию, разрывы – это товарно-материальные ценности. Боб, Ральф и Лу непонимающе смотрят на меня. – Неужели вы не понимаете? – спрашиваю я их. – Если у нас есть Герби, то, скорее всего, перед ним будет гора незавершенного производства. – Да, но у нас такие горы, куда ни посмотри, – замечает Боб. – Тогда надо искать самую большую, – настаиваю я. – Точно! – поддерживает меня Стейси. – Это должен быть еще один верный признак. Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 119 Я поворачиваюсь к Ральфу и спрашиваю: – А ты как думаешь? – Стоит попробовать, – соглашается он. – Если сузите сферу поиска до трех-четырех рабочих центров, на то, чтобы проверить ваши предположения по данным прошлых периодов, много времени не уйдет. На всякий случай. Боб смотрит на Ральфа и, поддразнивая, говорит: – Ну да, мы уже убедились, насколько это эффективно. Но Ральф принимает это всерьез. Ему на самом деле неловко. – Послушайте, я ведь могу работать только с тем, что у меня есть, – оправдываясь, говорит он. – Что вы от меня-то хотите? – Ладно вам, – говорю я. – Главное, мы можем сейчас попробовать эти новые способы поиска. Хватит выбрасывать время и валить все на несовершенство данных. Давайте-ка делать дело! Воодушевленные новыми идеями, мы принимаемся за работу. Поиск идет быстро… настолько быстро, что то, что мы обнаруживаем, приводит нас в такое состояние, как будто мы со всего размаха налетели на стену. – Вот и он. Привет, Герби, – говорит Боб. Мы стоим перед NCX-10. – Ты уверен, что это бутылочное горлышко? – спрашиваю я. – Посмотри на доказательства, – говорит он, показывая на горы незавершенного производства, скопившиеся у станка. По отчету, который сделали Ральф и Стейси и который мы разбирали час тому назад, отставание в обработке на этом станке исчисляется уже неделями. – Мы разговаривали с экспедиторами, – добавляет Боб. – Они жалуются, что именно отсюда им постоянно приходится ждать деталей. Мастера говорят то же самое. А парень, отвечающий за этот участок, купил себе тампоны в уши, чтобы не оглохнуть от бесконечных нареканий, которые сыпятся на него со всех сторон. – Но это же должен быть один из наших самых эффективных станков, – говорю я. – А он и есть, – отвечает Боб. – Это самый низкозатратный и высокоскоростной станок для производства деталей такого типа. – Как же тогда возможно, что это и есть бутылочное горлышко? – Так это единственный станок такого типа, – отвечает он. – Это я знаю, – говорю я и не свожу с него глаз до тех пор, пока он не заканчивает свое объяснение. – Дело в том, что этому станку около двух лет. До того как мы его купили, эту же самую работу мы делали на других станках. Но этот станок делает все операции, которые раньше выполнялись тремя различными станками, – объясняет мне Боб. Он рассказывает, что раньше детали обрабатывались станками трех типов. В среднем, приблизительное время обработки на первом станке было две минуты, на втором – восемь, и на третьем – четыре минуты, в целом – четырнадцать минут на деталь. А новый станок, NCX-10, может выполнять все три операции за десять минут на деталь. – Ты говоришь, что мы выигрываем четыре минуты на обработке каждой детали. Тогда получается, что мы должны обрабатывать больше деталей, чем раньше, – говорю я. – Почему тогда здесь скопилось столько незавершенного производства? – Тех станков было больше, – отвечает он. – Два станка первого типа, пять второго и три третьего. Я киваю, теперь я понял. – То есть было возможно обрабатывать больше деталей, несмотря на то, что на одну деталь уходило больше времени. Почему тогда купили этот NCX-10? Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 120 – Потому что для каждого из тех станков требовался оператор. А NCX-10 обслуживается только двумя наладчиками. Я же сказал, это самый низкозатратный способ производить эти детали. Я медленно иду вдоль станка. – Он работает все три смены, так? – спрашиваю я Боба. – Да, сейчас уже опять три смены. Мы не сразу нашли оператора на место Тони, ну, того парня, наладчика с третьей смены, который уволился. – А, ну да… – соображаю я. Пич, действительно, устроил нам тогда… – Боб, сколько времени уходит, чтобы обучить новых людей работе на этом станке? – Около полугода, – отвечает он. Я качаю головой. – Это на самом деле серьезная проблема, Ал. Мы сначала обучаем людей, а через пару лет они уходят куда-нибудь, где им платят на пару долларов больше, чем мы, – говорит Боб. – А на ту оплату, что предлагаем мы, хороших работников не найдешь. – Хорошо, а почему мы не можем платить тем, кто работает на этом оборудовании, больше? – Профсоюз, – отвечает Боб. – Посыпятся жалобы, и профсоюз потребует, чтобы мы увеличили оплату всем наладчикам. Я еще раз бросаю взгляд на станок. – Ладно, с этим пока понятно. Но это еще не все. Мы с Бобом направляемся в другой конец завода, где меня ждет еще одно знакомство. – Познакомься с Герби номер два: цех термообработки, – говорит Боб. Это уже больше похоже на промышленного Герби. Грязный. Жаркий. Непривлекательный. Неинтересный. Но необходимый. Цех термообработки – это, по сути, просто две печи – закоптелые, обшарпанные стальные камеры, выложенные изнутри керамическими блоками. Газовые горелки доводят температуру внутри до тысячи пятисот градусов по Фаренгейту. Есть детали, которые, пройдя механическую, холодную, или еще какую-нибудь обработку при обыкновенной температуре, не могут обрабатываться дальше без длительной термической обработки. Чаше всего для того, чтобы с деталями можно было работать дальше, нам приходится отпускать металл, ставший после обработки твердым и ломким. Операторы, работающие на печах, загружают в них детали, иногда всего-навсего дюжину или даже меньше, иногда пару сотен, разжигают горелки, и детали варятся там часами – где-то от шести до шестнадцати часов. А потом они еще должны охладиться до температуры воздуха вне печи. На этом процессе мы теряем массу времени. – В чем здесь проблема? – спрашиваю я. – Нужна печь большего размера? – Ну как сказать. И да, и нет, – отвечает Боб. – В большинстве случаев печи запускаются полупустыми. – Как так? – В основном, из-за экспедиторов, – объясняет он. – Они являются сюда и требуют, чтобы мы запустили пять таких-то деталей или дюжину других, потому что им надо закончить сборку и отправить заказ. Ну и получается, что пятьдесят деталей ждут, пока горстка других деталей пройдет термообработку. Понимаешь, на этой операции, как в парикмахерской: взял номерок и жди своей очереди. – Так что, полные партии мы не запускаем? – Ну, иногда случается. Но даже когда мы запускаем полные партии, их часто не хватает, чтобы заполнить всю печь. – Получается, что партии слишком маленькие? Э. М. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» 121 – Или слишком большие, и тогда печь приходится запускать повторно, чтобы обработать то, что не поместилось в первый раз. С этим просто ничего невозможно поделать, – говорит Боб. – Пару лет назад именно из-за этого мы выходили с предложением купить еще одну печь. – Ну и чем закончилось? – Зарезали на уровне подразделения. Из-за низких показателей эффективности фондов нам не выделили. Нам сказали, чтобы мы использовали имеющиеся мощности. Вот тогда они, может быть, подумают об увеличении мощностей. Кроме того, было много шума по поводу того, что мы должны экономить энергию, а новая печь будет сжигать в два раза больше газа, ну и все в таком же роде. – Ясно. Послушай, а если бы печь была полностью загружена при каждом запуске, хватило бы ее мощности, чтобы удовлетворить спрос? Боб хмыкает. – Понятия не имею. Мы никогда так не делали. Еще недавно я считал, что на заводе можно будет сделать практически то же самое, что я сделал с мальчиками в походе. Я думал, что это была отличная идея перестроить все так, чтобы ресурс с наименьшей мощностью стоял бы в начале технологического маршрута, а за ним располагались бы все остальные ресурсы в порядке постепенного увеличения их мощности для того, чтобы компенсировать статистические колебания, передаваемые в результате фактора зависимости. Мы собираемся на совещание сразу после того, как мы с Бобом возвращаемся в офис. Совершенно очевидно, и это становится очевидным до обидного сразу, что мой грандиозный план создания совершенного несбалансированного завода путем перестановки Герби вперед просто нереален. – С точки зрения производства, это просто невозможно, – делает вывод Стейси. – Совершенно нереально передвинуть в начало производственного процесса даже одного Герби, не говоря уже о двух, – поддерживает ее Боб. – Последовательность операций должна оставаться такой, какая есть. С этим поделать ничего нельзя. – Да, – соглашаюсь я. – Это я уже понял. – С рядом зависимых событий мы засели крепко, – говорит Лу. Я слушаю их, и у меня начинает возникать хорошо знакомое чувство, появляющееся каждый раз, когда понимаешь, что громадные усилия были затрачены практически впустую. Как будто смотришь на пробитую шину, со свистом выпускающую воздух. – Ну что ж, – говорю я, – если ничего нельзя сделать с тем, где они находятся, тогда можно попробовать увеличить мощности. Сделаем из них не бутылочные горлышки. – А как тогда с постепенным нарастанием мощности от начала к концу процесса? – спрашивает Стейси. – Ну, перестроим… снизим мощности в начале процесса, и будем наращивать на каждой последующей операции, – предлагаю я. – Ал, речь ведь не идет только о том, чтобы передвинуть людей на другие участки. Как мы сможем увеличить мощности без дополнительного оборудования? – спрашивает Боб. – А новое оборудование – это серьезные вложения. Вторая печь для цеха термообработки и, возможно, еще один станок с ЧПУ… Да это бешеные деньги. – А их-то у нас и нет, – подводит итог Лу. – А если мы полагаем, что можем пойти к Пичу и сказать, что заводу, который на сегодняшний день не делает денег, посреди одного из самых неудачных периодов во всей истории фирмы нужны избыточные мощности, то… извините за выражение, мы все тогда просто рехнулись.