Поиск новых моделей для получения прибыли банком не должен мешать операционной модели - она должна стабильно обеспечивать доход бизнесу. Для управления изменениями и кратного роста прибыли по определенным направлениям используется модель портфельного управления, CHANGE. Рассмотрим, как она работает в банке.
Одна из составляющих трансформации банка – портфельное управление, т.е. управление инициативами в рамках CHANGE, позволяющее получить кратный рост прибыли. Его внедрение взаимосвязано с культурой предпринимательства и трансформацией культуры банка в целом. Она способствует успешному портфельному управлению, а внедрение портфельного управления развивает культуру предпринимательства в банке.
В портфеле того или иного типа находится набор, например, из 20 инициатив, которые вы сгенерировали на страт. сессии, в Школе продактов, которые принес консультант, контрагент и т.д. и которые вы хотите реализовать с Time to Market меньше, чем за 1 год, в течение 3-6 месяцев. Каждую инициативу вы оцениваете не просто по расходам, но по доходам/расходам, P&L – каждая такая инициатива должна принести доход. За каждую инициативу в портфеле отвечает конкретный специалист.
Работая над ней, он преодолевает блокаторы, существующие в компании (юристы, финансисты и т.д. цифры, бизнеса, скоринга, рисков, комплаенса, с юристами), чтобы получить требуемый P&L и не потерять в TTM.
Для того, чтобы таким образом работать над инициативами, не просто сидеть и ждать, когда кто-то «придет и спасет», необходима определенная культура. С другой стороны, благодаря такому подходу к работе растет продуктовая культура. Поэтому при внедрении продуктового подхода ваша задача – заходить с двух сторон: внедрять управление инициативами с помощью портфеля и требовать изменения культуры сотрудников, отвечающих за инициативы.
В любом случае для развития предпринимательской культуры в компании необходимо привлекать тех, кто для этого подходит – HI-PO (Hi Potential), HI-PRO (Hi Professional) сотрудников, в этом может оказать помощь HR.
Таких сотрудников необходимо погружать в соответствующий тип деятельности, т.е. портфельное управление, выделить их из операционной деятельности, поместить их в модель работы, где предпринимательская культура приносит деньги, P&L.
Единственный способ выращивать культуру - делать ее доходной в коммерческой компании. И в этом вам поможет портфельное управление.
- В RUN, когда мы используем ресурсы разработчиков и бюджет, нам возвращается примерно 4% без учета CAPEX.
Операционная деятельность под руководством топ-менеджмента управляется через операционную функцию, то есть исполнительное производство, бизнес-юнитам и далее бизнес-процессам, доменам.
- В CHANGE мы можем получить возвратность всего портфеля 2Х, 10Х.
Принятие решений в портфельном управлении происходит в отношении всего портфеля, состоящего из набора инициатив, а не по каждой инициативе в отдельности. Все инициативы портфеля бюджетируются в составе целого портфеля либо по подходам итерационно. Риски по портфелю распределяются между его инициативами – работает Закон Парето, 80/20. Это означает, что есть возможность потерять по ряду инициатив доходность, но при этом перекрыть потери доходностью других инициатив. Т.е. можно инвестировать 200 миллионов рублей в весь портфель и вернуть 2 миллиарда рублей.
Управление по портфелю суммарно происходит через функцию CPO/PMO, происходит контроль дашборда по портфелю, метрик, возвратности от инвестиций, ROI.
У портфеля есть отдельный бюджетный цикл - отдельное распределение расходов, отдельное распределение доходов.
Портфельное управление помогает решить задачу расчета P&L-сегментов, P&L-каналов. Расчет P&L по банку займет три года работы, а по портфелю вы можете посчитать P&L за квартал.
Портфельное управление - это способ менять не весь банк, а только те бизнес-процессы, которые влияют на конкретную инициативу за счет преодоления блокаторов, которые возникают в процессе реализации инициатив портфеля. Речь идет о блокаторах P&L и TTM – разрешая их, то есть помогая инициативам зарабатывать, вы можете успешно осуществлять цифровую трансформацию, трансформацию операционной модели, бизнес-процессов.
Если у вас есть 20 инициатив и в каждой из них есть недополученные 2 миллиона, 20 миллионов, 200 миллионов, полмиллиарда, тогда все будет трансформироваться, потому что иначе эти деньги, клиенты так и не будут получены.
- Нужен новый скоринг? Он делается, новый скоринг-специалист/эксперт помещается в виде расходов в проектную команду или нанимается в нее.
- Нужен отдельный сервис трекинга? Происходят соответствующие инвестиции в рамках портфельного управления, CHANGE (не «операционки»).
- Нужно решить проблему со скоростью ИТ? Часть ИТ-инициатив выделяется в портфель, они выносятся из ИТ-«операционки» и переносится в портфельное управление.
Таким образом, портфель - это, в том числе, инструмент трансформации, влияния на операционную модель.
Это маленькая новая операционная модель, которая быстро растет и быстро зарабатывает деньги, имея отношение к CHANGE, управлению изменениями.
- «Операционка» остается в RUN – мы не трогаем весь банк, оставляем его таким, какой он есть, он продолжает зарабатывать деньги.
- Но при этом мы работаем с новой орг. структурой CHANGE, осуществляем портфельное управление.
Портфели могут быть разных типов.
Стратегический портфель
Страт. инициативы не управляются операционной моделью, они помещаются в стратегический портфель.
По сути, это список инициатив в Excel (например, 10 строк).
За каждую инициативу отвечает указанный в каждой строке отдельный сотрудник, не топ, а мидл-менеджер, то есть HI-PO/HI-PRO сотрудник.
Необходимо примерно оценить стоимость этого портфеля с точки зрения расходов и запустить в исполнение.
Безусловно, возникает вопрос, откуда взять этих HI-PO/HI-PRO людей, которых можно поставить на эти задачи, кадровый резерв, который вы будете выделять из «операционки».
Если же вы не готовы их выделять, тратить ресурсы штатного расписания на инициативы, то не обманывайте сами себя – если вы можете выделить людей на реализацию страт. инициатив, то никаких страт. инициатив у вас и нет, а есть просто презентации, на самом деле, никто не хочет инвестировать в CHANGE ни бюджет, ни деньги.
На выходе – реализованные измеримые страт. приоритеты.
В функциональный портфель входят инициативы, направленные на функциональные изменения.
Это, например, изменения в скоринге, ИT, юридической функции, комплаенс, цифровых каналах, маркетинге, розничной сети.
Функциональный портфель не всегда состоит из стратегических инициатив в отличие от стратегического портфеля – но он точно состоит из инициатив, которые влияют на функциональные показатели.
Как правило, это расходный портфель, он не имеет прямых доходов, но по нему отслеживаются изменения некоторых функциональных метрик – например, скорость обслуживания, скорость скоринга, предоставления кредитов, открытие возможности OpenAI, чтобы можно было интегрироваться в другие цифровые платформы, сервисы, если это ИТ.
На современном рынке наблюдается тренд - перекладывать функциональный портфель в короткий рычаг, то есть, делать более короткие инициативы.
Также есть тренд сопоставления функционального портфеля и бизнес-портфеля, особенно продуктового, когда все расходы по функциональному портфелю пытаются перекрыть всеми доходами от бизнес-инициатив. Но это уже зрелое внедрение портфельного управления.
Бизнес-портфель (продуктовый)
В продуктовый портфель попадают все инициативы, направленные на тактические доходы по году, кварталу, месяцу, иногда по двум годам.
Это инициативы, которые выделяются из операционной деятельности - на которые нужны отдельные расходы. Но каждая из этих инициатив должна вернуть конкретные доходы.
- В продуктовом портфеле инициативы возвращают конкретные деньги, клиентов, маржинальность либо продуктовые метрики (например, количество транзакций)
Портфель по драйверам (инновационный портфель)
В портфель по драйверам помещаются инициативы, которые используют так называемые дайверы роста то, что в будущем принесет банку деньги.
Они могут использовать продвинутые, развивающиеся технологии, например, чат GPT, внедрение коммуникационных механизмов с помощью искусственного интеллекта.
Эту технологию, глядя в будущее, надо осваивать. Да, сейчас для операционной деятельности, скорее всего, она не нужна, но как технология должна быть освоена, так как может пригодиться в будущем.
Еще один пример драйвера – кросс-сейлы. Для выполнения плана 2023 и 2024 гг. они не нужны, вы и так выполните все бизнес-показатели. Но в будущем, чтобы выигрывать в конкуренции и продолжать зарабатывать прибыль, банку нужно уметь с ними работать – потом наращивать этот навык будет уже поздно.
Нужно научиться делать кросс-сейловую экономику, кросс-функциональные договоренности между бизнес-юнитами.
Этот драйвер нужно отдельно контролировать, и по нему должно быть 5-6 инициатив. Да, они будут идти тяжелее, чем обычные, но наполнить портфели из этих драйверов необходимо.
Первичный (Lean Digital) портфель
Особенность первичного портфеля в том, что в него входят инициативы с коротким Time to market - их можно сделать за 3 недели, месяц, 3 месяца.
Современные «короткие» портфели не превышают по TTM один квартал, в них входят «квартальные» инициативы, по которым в ущерб деньгам ставится приоритет на скорость.
Пример
Вы создаете свой маркетплейс или новое мобильное приложение.
Параллельно вместе с созданием дорогого цифрового продукта ничто вам не мешает уже в течение квартала заходить в чужие цифровые продукты и там получать конкретную прибыль. Это делается для того, чтобы научиться работать с маркетплейсом. Потом вы откажетесь от этого и вернетесь к своему продукту. Но за эти 3 месяца изучите клиентов, их особенности, освоите механизм, методологию.
Такой подход – когда вы быстро делаете продукт из того, что есть, прежде, чем заказывать его у «Digital» - сейчас набирает обороты. Это происходит по той причине, что везде не хватает «цифры», разработчиков.
Подход Lean Digital, который сейчас получает широкое распространение в банках, говорит: «Сначала попробуй «ручками» сделать в бизнесе, а потом иди в «цифру».
Мы будем рады помочь вам подготовиться к страт. сессии, обучить топ-менеджмент, мидл-менеджмент, продуктовых лидеров и потенциальных Владельцев продуктов.
Если у вас есть запрос на обучение подготовке к страт. сессии, мы можем предоставить вам наши материалы, пожалуйста, свяжитесь с нами удобным способом.
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech