За год мы реализуем 10+ стратегических проектов и нет ничего хуже стратегии, которую команда просто слила… Ниже делимся чек-листом по реализации стратегии. Он будет полезен всем, кто уже завершил разработку стратегии на 2024 год и перешел к этапу реализации.
Содержание:
Проверьте, есть ли у вас все 7 элементов дисциплинированного выполнения стратегии:
- Action-план
- Выделенный проект-менеджер
- Регулярные ревизии
- Мотивация лидеров страт. проектов
- Эмоциональная награда
- Внимание первого лица
- Точки контакта
1. Дорожная карта проекта (Action-план)
Action-план разрабатывается сразу после проведение стратегической сессии и определения стратегии. Напомним, что стратегия — это не какая-то абстрактная вещь, а убедительный ответ для команды, как вы добьетесь поставленных целей. Например, стать лидером рынка, вырасти Х10, увеличить на 5% чистую прибыль, …
Action-план — это документ, где четко зафиксированы все задачи, есть ответственные, приоритеты, сроки и возможность кратко фиксировать статусы задачи. Такой документ позволяет достаточно быстро оценить, идем ли мы по плану, понять, кто из ответственных тормозит свои задачи, где возникают потенциальные риски.
Форматы Action-плана
- График Ганта
Action-план по реализации стратегии может быть представлен в формате графика Ганта, который хорошо визуализирует процесс реализации задач по времени и позволяет связать задачи между собой, тем самым быстро сместить дедлайны, при необходимости.
Пример. Action-план по реализации стратегии в формате графика Ганта
- Action-план по OKR
Именно методология OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») позволила Google расти стремительными темпами. В последний год мы используем именно этот подход для формирования Action-плана по реализации стратегии. Он получается более легким для восприятия и в нем проще отслеживать результаты.
Пример. Action-план по реализации стратегии на базе OKR
Вы можете реализовать Action-план в любом удобном формате, но убедитесь, что в нем есть:
- ключевые цели и целевые результаты, описанные максимально лаконично и понятно для исполнителей;
- временные вехи и ответственные;
- фиксация статусов сделанных и просроченных задач;
- возможность оперативного обновления приоритетов и актуализации целей и задач.
2. Выделенный проект-менеджер
Проекты развития, как и любое новое в компании, всегда требуют повышенного внимания первых лиц и особенного контроля первое время. Операционка будет захватывать вас и исполнителей с ног до головы, проекты развития будут отходить на второй план. Чтобы вы не похоронили свою стратегию в зародыше, необходимо найти толкового проект-менеджера. Человека, который будет ответственным за всю эту движуху.
На роль проект-менеджера рекомендуем выбирать:
- одного из топ-менеджеров с высокой степенью авторитета и полномочий;
- проект-менеджер — это ни в коем случае не руководитель компании, из-за нехватки ресурса он не сможет реализовать эту функцию.
Функции проект-менеджера:
- назначение встреч-ревизий с командой для обсуждения статуса задач;
- контроль реализации стратегических проектов;
- поддержка исполнителей в реализации задач;
- реалистичная оценка ресурсов и запрос дополнительных, при необходимости;
- взгляд “сверху” на все проекты развития, обнаружение узких мест и организация их “расшивки”.
3. Регулярные ревизии
Регулярные встречи-ревизии с командой — обязательный элемент на пути к реализации стратегии. Если глава компании не интересуется статусом задач, они очень быстро отходят на второй план у сотрудников.
В первые 3 месяца мы рекомендуем проводить такие встречи-ревизии с частотой 2 раз в месяц. На старте будет много непонимания и игнорирования со стороны сотрудников. Такая частота поможет вам не потерять темп и не расхолаживать команду. С 4-го месяца можно перейти на частоту встреч — 1 раз в месяц.
Дисциплина в реализации стратегии
Регулярные ревизии по реализации стратегии позволяют:
- сотрудникам запросить помощи у коллег и руководителей в решении задач;
- руководителю продемонстрировать важность задач;
- похвалить и поругать сотрудников за реализацию задач;
- обновить приоритеты, если внешний контекст компании поменялся;
- быстро обнаружить зависшие задачи.
В проведении ревизий по Action-плану есть несколько рисков и подводных камней:
- Превращений встреч в формальность. Когда все формально отчитываются по задачам, никто глубоко не вникает в сделанные задачи.
- Эффект повторения. Сотрудник в 10-й раз рассказывает, что ничего не сделано, при этом каждый раз у него очередная гениальная отговорка.
- Устаревание плана. Нет смысла проводить встречи по плану, который давно устарел. Необходимо в момента обновлять план и статусы задач.
- Балаган. На встрече начинается перепалка между исполнителями, это отнимает время всех участников, теряется динамика обсуждения. С такими исполнителями лучше провести отдельную встречу.
- Уход в мелкие детали. Ревизия — это не разбор мелкого вопроса отдельного исполнителя, это быстрый динамичный чек-ап всей стратегии, цель которого — увидеть крупные проблемы и угрозы в реализации.
В своих проектах по разработке стратегии мы закладываем проведение совместной ревизии с Клиентом через 2 месяца от запуска Action-плана. Это позволяет взглянуть сверху на ситуацию, подсветить проблемные зоны и несогласованности в компании, ответить на появившиеся вопросы исполнителей.
4. Мотивация лидеров страт. проектов
Если вы завершите процесс стратегирования, зафиксировали цели и ответственных, а соответствующей мотивации у лидеров не появилось, то невысок шанс на реализацию стратегии. Необходимо замотивировать топов в реализации стратегических целей компании.
В последнее время наши Клиенты после проведения сессии все чаще обращаются к нам за разработкой схем мотиваций для руководителей и ключ. сотрудников.
Мы разрабатываем схемы мотивации в несколько этапов:
- Разработка функциональных карт. На данном этапе мы определяем миссию роли и Ключевые факторы (КФУ) успеха должности — тонкие нюансы, которые отличают просто работу от качественного выполнения сотрудником обязанностей.
Пример. Фрагмент функциональной карты руководителя отдела продаж
- Определение KPI и “управленческих растяжек”. Разработка набора KPI, которые необходимо отслеживать. Они могут быть финансовые (выручка, прибыль, …), рыночные (удовлетворенность Клиента, …), относиться к бизнес-процессам (конверсия звонков в продажи, комплексность продаж, …) или персоналу (удовлетворенность работой сотрудника со стороны руководителя. “Управленческие растяжки” должны сбалансировать схему мотивации. Например, если поставить продавцу KPI — выручка, то он будет давать скидки Клиентам, что убьет маржу вашего бизнеса, поэтому вы выставляет эти два KPI вместе (выручка и маржа).
- Распределение KPI по времени. Нужно определить горизонт отслеживания KPI. Не все KPI имеет смысл отслеживать в течение месяца. Например, для роли “Менеджер по продажам” KPI выручка и прибыль по сделкам нужно отслеживать ежемесячно, а вот суммарный LTV Клиента (сколько всего денег нам принес Клиент) — раз в квартал или раз в год.
- Определение логики и формулы расчета, описание условий выплаты. Здесь определяем размер фиксированной и бонусной части. Какая логика выплаты бонуса, как часто, от каких KPI она зависит, какие мультипликаторы используем, …
- Презентация новых схем мотиваций руководителям. Мы объясняем, почему была выбрана данная схема мотивации, как она связана с целями компаниями, объясняем логику расчетов, … Главная цель данного этапа — снять все сомнения и возражения руководителей.
Вас может заинтересовать:
5. Эмоциональная награда коллективу
Деньги — это, конечно, хорошо как награда за классно проделанную работу, но об этом никто не будет долго говорить и обсуждать с коллегами и друзьями. Мы рекомендуем нашим Клиентам запланировать какую-то эмоциональную награду сотрудникам за достижение стратегических целей роста. Например, поездка «чемпионов» за границу или шумная вечеринка-празднование для всех.
Эмоциональное вознаграждение позволяет покрыть большее количество сотрудников. Например, если топы получат свое вознаграждение по результатам KPI, то в поездку или на вечеринку можно взять линейных сотрудников, отобрав по определенным критериям, которые будут объявлены на старте.
6. Внимание первого лица
Руководителю/собственнику бизнеса необходимо регулярно показывать важность и приоритетность задач развития для компании. Если вы перестанете это делать, то гарантируем вам, что через месяц-два сотрудники забудут про стратегию и уйдут в операционку.
Вы можете запланировать ежемесячные выступления/эфиры директора, чтобы рассказать всем сотрудникам о текущих результатах в достижении стратегических целей, поделиться успехами по реализации стратегических проектов. Проведение таких встреч напоминает коллективу о важности стратегии, дает возможность поблагодарить передовиков и пожурить отстающих.
Не обязательно ждать конца месяца, чтобы поговорить про проекты развития. Можно это сделать, просто увидев сотрудника в коридоре или переговорке.
7. Точки контакта
Разработанная стратегия и описанная в программном документе — это уже хорошо, но подумайте о том, чтобы напоминать сотрудникам о стратегических целях компании как можно чаще.
Например, можно распечатать стратегический плакат и повесить его в кабинетах и переговорках. Другой вариант — писать в ленте Битрикса об успехах компании и напоминать о целях. Если вы поставили финансовую цель, то можно ее вывести на экранах в холле, столовой и показывать %-т достижения цели.
И самое главное: дисциплинированная реализация стратегии на порядок важнее точности в формулировке стратегии!
Если у вас еще нет стратегии, то приглашаем в наш План-С!
Если вы давно работаете в своей сфере и начинаете чувствовать, что исчерпали все возможности, рекомендуем обратиться к внешним консультантам, чтобы получить свежие идеи из различных областей и освежить ваш бизнес.