В большинстве случаев оценка труда работника является основой для его оплаты. По крайней мере так бы хотелось большинству работодателей. И потому к подобной оценке принято относиться весьма серьезно. Когда-то все начиналось со сдельной оплаты: сколько сделал — столько и получил. Сейчас данный способ становится экзотикой, ведь любой продукт создается не одним, а несколькими сотрудниками, и вклад каждого в общее дело порой трудно определить.
Как оценить вклад работника
Часть работодателей, отчаявшись в попытке установить справедливые способы оценки труда, останавливается на почасовой оплате. Такой способ, конечно, не учитывает вклад работника в общее дело, а подтверждает его присутствие на определенной территории. Обычно это территория предприятия. Но в эпоху массового онлайна она расширяется до немыслимых масштабов, в общем случае ее границы определяются исключительно наличием Интернета.
В этой ситуации сотруднику достаточно просто находиться в нужном месте или иметь доступ в Интернет, а то, чем он занимается, очевидно должно контролироваться его непосредственным начальником. Этот подход приводит к тому, что существенная часть рабочего времени отводится вовсе не на трудовую деятельность, а на различные побочные действия: приведение себя в порядок, обсуждение с коллегами животрепещущих тем, игры и исследование Интернета, а то и просто — на сон. При этом руководители тратят свое время на контроль и увещевания, отвлекаясь от прочих своих управленческих обязанностей. Для работодателя такой подход удобен своей простотой, а плох тем, что вовсе не учитывает собственно вклад работника в общее дело. Для сотрудника же он удобен потому, что достаточно просто соответствовать предъявляемым требованиям, но невыгоден тем, что его реальная работа и ее качество никак не влияют на его мотивацию.
Ненормированный рабочий день
Есть и еще один аспект почасовой оплаты. Для программистов, тестировщиков, аналитиков, руководителей проектов ненормированный рабочий день обычно входит в стандартные условия труда. Поэтому из всех разновидностей почасовой оплаты для них применяется именно тарифная система. То есть за переработки работодатели обычно не платят. Вместе с тем именно в России переработки считаются обычным делом, а некоторые особенно «эффективные» менеджеры хвастаются тем, что их сотрудники работают по 12–18 часов в день. Чем они хвастаются совершенно непонятно, потому как нормальный человек не может долго работать в таком режиме без существенной угрозы для своего физического и психического здоровья. Так что советую не спешить устраиваться на работу к тем начальникам, которые уже на собеседовании активно интересуются отношением к переработкам. Руководитель, не способный нормально организовать работу и не жалеющий своих подчиненных, просто профнепригоден.
Кстати, в других странах отношение к переработкам более профессиональное. Например, в США присутствие сотрудника в организации вне рабочего времени считается не признаком его лояльности, как у нас, а признаком того, что он плохой специалист, раз не укладывается в отведенное для назначенной ему работы время.
Система сбалансированных показателей
Примитивность тарифной оплаты давно стала понятна, поэтому практически повсеместно используется система показателей — KPI (Key Performance Indicator), на основании которой осуществляется оценка и мотивация сотрудников.
Система сбалансированных показателей (далее — ССП) на основе KPI была сформулирована Нортонам и Капланом для того, чтобы уйти от оценки компании только по финансовым показателям. Ведь по природе своей финансы имеют интегральный смысл. Значение прибыли или дохода в конкретный момент времени мало что говорит о действительном состоянии компании. Нортон и Каплан определили четыре области показателей — объединенные в систему, они показывают не только текущее состояние компании, но и то, как она будет функционировать в дальнейшем. Эти области, как известно, финансовая перспектива, клиентская перспектива, процессная перспектива и перспектива обучения и развития персонала. Баланс между показателями многозначен: тут и монетарные, и немонетарные величины, стратегические и оперативные характеристики, оценка прошлого и прогноз будущих результатов.
ССП предлагает сформировать систему для оценки достижения стратегических целей, а затем декомпозировать ее на отдельные подразделения и далее, вплоть до каждого сотрудника.
С моей точки зрения, мода на KPI принесла и продолжает приносить больше...