Городской фестиваль о провалах в бизнесе "Фиаско фест" прошёл 23 ноября в амфитеатре "Ленполиграфмаша". Известные предприниматели рассказали о своём неудачном опыте в формате TED Talks. Фестиваль организован РАНХиГС и проводится второй год. "ДП" пересказывает несколько историй о поражении в бизнесе и о том, какие уроки можно извлечь из этого.
Выставить на мороз!
Бренд–директор Urbantiger и эксперт в осознанной моде Анастасия Пиорунская рассказала, как можно ошибиться даже в том случае, если всё сделал правильно.
Urbantiger — технологичный бренд, который постоянно ищет новые фишки. В один год очень популярной была светоотражающая ткань. Бренд нашёл поставщика, получил ткань, протестировал в собственной лаборатории и отшил первый образец зимней куртки, который стилист проверяла уже в уличных условиях. Проносила неделю, дала обратную связь: всем довольна. И ей разрешили оставить куртку у себя.
Однако первый образец пришёл ещё в августе, когда стояла плюсовая температура. В августе и сентябре товар продавался хорошо, а в середине октября ударил минус, и начались возвраты. В чём дело? Тогда же стилист пришла и рассказала, что на морозе куртка стала трескаться: оказалось, из–за нарушения технологии производства ткани она начала покрываться "чешуёй" и отслаиваться.
Пришлось отозвать куртки и утилизировать. Это обошлось компании в серьёзную сумму, около нескольких миллионов рублей.
"Чему нас научила эта история? Даже если ты на каждом этапе всё тестируешь, ты можешь столкнуться с проблемой. Теперь мы, как бы смешно ни звучало, все новые ткани убираем в холодильник и проверяем, чтобы с ними ничего не случилось на морозе. Проработали контроль качества на каждом этапе и новые условия сотрудничества с поставщиками, чтобы хеджировать риски и чтобы подобных казусов у нас больше не случалось", — подытожила Пиорунская.
Утонули в "голубом океане"
Основатель сети "Бюро — бургеры и бар" Пётр Лобанов поделился историей, как в 2016 году потратил 15 млн рублей на открытие кафе в Приморском районе, которое закрылось через полгода. До этого уже работали четыре заведения, все в центре: на Петроградской стороне и на Васильевском острове. Основную аудиторию составляли студенты, молодёжь, хипстеры.
"И мы подумали — зачем нам лезть на конкурентный рынок, зачем открываться там, где уже много классных заведений? Давайте попробуем пойти в спальные районы, где живёт много людей, семьи с ипотеками. Клёвых современных мест на районе не хватает", — объясняет задумку Лобанов.
Это была стратегия "голубого океана": необычная локация, где мало конкурентов. Рассуждали так: Приморский район — большой и платёжеспособный. К тому же напротив было студенческое общежитие, поблизости планировалась новая станция метро или новый выход с "Беговой". Тогда "Бюро" было у всех на слуху, и казалось, что так будет всегда и везде.
Но через полгода кафе пришлось закрыть. Новое метро не открылось. Место оказалось не самым проходным, так что импульсного спроса было мало. Не было посадки и в обед, потому что все в это время работают в центре. Остались только мамы с колясками, которым нужны пекарни, а не бургеры. К тому же у "Бюро" не было алкогольной лицензии. Соседство с аптекой не позволило бы торговать крепким алкоголем, только пивом — именно этот напиток чаще всего заказывают к бургерам. Но ограниченный выбор по алкоголю стал стоп–фактором для компаний и праздничных встреч.
Своих постоянных гостей удалось найти, но их количества не хватило, чтобы заведение оставалось рентабельным. Окрылённость прошлым успехом, игнорирование, казалось бы, небольших, но в итоге значимых деталей привели к провалу и в то же время научили более взвешенно оценивать условия и "вовремя слезать с мёртвой лошади", а не продолжать инвестировать в убыточную идею.
Тёмная обжарка
Сооснователь и PR–директор брендингового агентства Endy Максим Фёдоров рассказал, как потерял 20 млн рублей на стартапе дарк–кофеен. Dark kitchen (заведения общепита, работающие только на доставку) тогда как раз набирали обороты. "Мы профессионалы в брендинге и подумали: раз мы сделали порядка 90 ресторанных проектов для наших заказчиков, то сможем запустить и свой", — говорит Фёдоров.
Идея была в том, чтобы доставлять спешелти–кофе внутри БЦ прямо к рабочему месту или в переговорные. О сотрудничестве договорились с премиальными бизнес–центрами "Сенатор". С одной стороны, есть конкуренты, которые уже удовлетворяют потребности: кофемашины в офисах и отдельные операторы еды. С другой же — в ходе исследования аудитории выяснилось, что клиенты хотят, не отрываясь от рабочего процесса, получить спешелти–кофе.
"Мы сделали качественный брендинг, придумали название. Вместе с компанией Heads&Hands сделали приложение и сайт, закупили дорогущее оборудование Franke — каждая кофемашина стоила по 600 тыс. рублей. Всё на высшем уровне. Прописали скрипты работы для бариста: даже если человек ничего не понимал в кофе, можно было обучить работать со всем оборудованием за 3 часа. В итоге наш кофе с учётом приготовления оказывался на рабочем месте за 10 минут", — вспоминает Фёдоров.
Особое внимание уделялось подаче: к каждому кофе прилагалось печенье бискотти, бариста обязательно был в белых перчатках. Когда человек заходил в "Сенатор", он получал уведомление: "Вам, как обычно, повторить?" Через бесплатные дегустации клиенты подсаживались на новый премиальный кофе. Руководство БЦ тоже было довольно, и дарк–кофейни быстро масштабировались на все четыре точки "Сенатора".
Затраты на старт оказались низкими — около 3 млн на одну кофейню, аренда тоже обходилась недорого — 15 м² за 30–40 тыс. рублей в месяц. Каждую точку открывали меньше чем за месяц. Довольно высоким оказался показатель LTV (lifetime value — прибыль компании от одного клиента за всё время сотрудничества с ним).
Но не обошлось и без существенных минусов: низкая маржинальность из–за очень дорогого продукта и небольшого среднего чека. Для повышения прибыли нужно было либо повышать цены, либо снижать уровень сервиса, что не нравилось клиентам. Сказалось и ограничение в локациях — доставка только в БЦ "Сенатор". Высокой оказалась текучка персонала, на это повлиял тот факт, что в формате dark kitchen не хватает общения и развития для сотрудников.
При планировании также не учли, что без специального доступа нельзя попасть в некоторые помещения БЦ. К тому же в рабочие часы люди находятся в режиме зарабатывания денег и неохотно готовы тратить их на что–либо.
В итоге кофейню закрыли через год и даже не смогли продать, так как никто не хотел покупать ПО и оборудование — только команду, которая готова дальше работать над продуктом.
https://www.dp.ru/a/2023/11/28/jeto-fiasko-izza-chego-sluchajutsja?from=dzen-news
