Проблема многих банков – подготовка ретроспективной, но не опережающей стратегии. Когда дела в банке идут хорошо, есть клиенты, стабильная прибыль, никаких проблем не возникает. Появляются они тогда, когда становится поздно - ниши на рынке заняты конкурентами, а вы заранее не подумали о том, что будет через 5 лет с банком и его прибылью.
Ретроспективная стратегия предполагает постановку планов на год вокруг 30-40% прироста по операционным показателям, будь то оборачиваемость, прибыль, как определенные планы по притоку капитала, отталкиваясь от прошлого года и задач, поставленных акционерами, собственниками банка.
- Благодаря волатильности рынков банки получают огромный приток и объема, и клиентов, и активности, и маржинальности в нескольких конкретных нишах – ВЭД, транзакционный доход, особенно в области трансграничных переводов и т.д. Это хороший результат, но это временный фактор, а не стабильный рынок. Что будет дальше, например, через, 5 лет?
Ретроспективная стратегия не фокусируется на захвате экспоненциальных сегментов с ростом более 30%. То есть она не направлена на опережение.
Проблема в том, что стратегию необходимо разделять на RUN (операционку) И CHANGE (управление изменениями).
- Run – операционная деятельность.
Это банковская текущая деятельность по вкладам, потребительскому кредитованию, автокредитам, рынку недвижимости, ипотечному кредитованию, и т.д. То есть это банковская текущая операционная модель, нацеленная на получение нужных показателей годовых метрик.
RUN– это:
- административное, исполнительное управление
- система менеджмента, построенная по принципу бизнес-юнитов, т.е. это бизнес-направления, вертикальные колодцы
- CHANGE– управление изменениями, RUN не подходит
CHANGE с задачами на опережение должен происходить параллельно с операционной деятельностью.
Это кроссейлы (между колодцами и даже внутри них), работа с агентскими каналами и т.д.
Опасность заключается в том, что, откладывая разработку стратегии CHANGE, вы можете упустить момент.
Когда у банка появляется отрицательная динамика, бизнес-показатели начинают падать или находятся на плато, а рынок насыщен и внешнеэкономическая и транзакционная деятельность уже не дают существенного притока и дополнительной EBITDA, поздно заниматься мероприятиями, направленными на выстраивание продуктовых наименований, новых бизнес-процессов и структуры, которая обеспечивает опережающий рост.
На этом этапе происходит уже Cost reduction (Сокращение расходов) – в т.ч. сокращение персонала, снижение финансовой мотивации.
Когда стратегия RUN и CHANGE смешаны, банк на страт. сессии вроде бы получает огромное количество страт. инициатив. Все эти инициативы потом спускаются вниз в операционную деятельность, назначаются ответственные за их реализацию топ-менеджеры из бизнес-юнитов. Такой топ-менеджер получает список стратегических проектов помимо бизнес-плана, который он должен выполнять ежеквартально, и у него появляется, по сути, дополнительная нагрузка. И в итоге акционер из года в год видит, что страт. показатели не выполняются, страт. инициативы не реализуются. И причина этого в смешивании RUN и CHANGE.
Топ-менеджеры выполняют квартальные метрики - те, за которые им платят.
Именно поэтому стратегию нужно разделять на RUN, так называемую операционку, влияющую на годовые, квартальные показатели банка - она исполняется обычным делопроизводством, KPI, фин. мотивация, контрольная функция по исполнению поручений - и CHANGE, требующую других типов управления, в частности, портфельного управления.
В рамках портфельного управления инициативы переводятся в отдельные портфели - например, цифровой, ИТ, портфель розницы, портфель корпоративного бизнеса.
За каждую инициативу отвечает конкретный Product owner или Product leader, предприниматель. Это не руководитель из топ-менеджмента, не владелец бизнес-юнита.
Если некоторые из этих строчек вы отправите в RUN, они там погибнут, так как будут деприоритизированы относительно продаж, бизнес-эффекта, аллокации расходов и операционных ресурсов.
Погибнет все, что связано:
- с переходом с вендорской коробки ИТ на цифровые каналы в ваше собственное мобильное приложение либо эксперименты в этом направлении
- с кроссейлами - оно не будет выполняться в операционной деятельности, потому что у вас, скорее всего, в стратегии нет требований на кроссейлы, вы просто смешиваете всю выручку и смотрите смешанные показатели
- с построением новых каналов продаж, пост-каналов, агентских каналов, цифровых каналов, потому что ваши классические ручные каналы просто «заливаются» входящими лидами - зачем вам выстраивать новые каналы, если ваши старые каналы приносят вам прибыль?
- вы не будете модернизировать маркетинг и каналы функции продаж
- погибнет все, что связано с организационными преобразованиями, с внедрением продуктовых команд - будь то в ИТ или в контактном персонале, потому что «операционке» это не нужно, без преобразований, CHANGE ваша операционная деятельность и так за год заработает деньги.
С ретроспективной стратегией, не амбициозной, которая ставит только 30 процентов прироста, а не «иксы», не поиск опережающего роста 2Х, 3Х, вы получите перепутанную, хаотичную исполнительную структуру и прежде всего «завалите» CHANGE.
ОТЛИЧИЯ RUN И CHANGE
Примеры страт. приоритетов
- Коммерциализация клиентской базы
Когда мы работаем над тем, чтобы часть клиентской базы стала более активной.
- Приток по определенному клиентскому сегменту
В рамках управления CHANGE у вас появится функция продактоунеров.
Это не продакт-менеджеры, которые отвечают за расходы, за какую-то часть работы.
Продакт оунер – предприниматель, он отвечает за инициативу как за свой бизнес, который он владеет, «owns». Он отвечает за доход, за весь цикл, value stream, за то, чтобы пробиться сквозь кросс-функциональные колодцы, комплаенс и риски, скоринг и т.д., между «Юр.лицами» и «Физлицами».
Это не топ-менеджеры, которые владеют юнитами и у которых вроде бы есть автономность и предпринимательский подход.
Но вы сможете за год сделать еще 25 таких человек в вашем банке?
Нет, потому что вы не сможете развить топ-менеджмент и увеличить его в пять раз. А мидл-менеджмент – сможете.
Продакты – это масштабируемая функция, ее можно растить.
Их инициативы вместе сначала будут давать 10% от оборачиваемости, потом они будут давать 20% и т.д. Потом вы поймете, что у них совсем другая структура возвратности ROI, что благодаря этой новой структуре CHANGE вы в состоянии реализовывать новые типы доходности, новые типы конкуренции, создавать новые УТП, захватывать новые клиентские сегменты.
Ваша операционная модель не предназначена для этих целей. Это дойная корова, она предназначена для зарабатывания денег. Так пусть она зарабатывает деньги, а «продуктовики» в CHANGE придумывают, предпринимают, создают новую фабрику идей, фабрику инициатив.
Ошибка банков – пытаться поместить CHANGE, «продактов», продактоунеров в «операционку». Но они не нужны в «операционке» - в «операционке» можно все решать просто административным ресурсом и крутыми топами.
Эта продуктовая функция должна выстраиваться не в ИТ, не в «цифре», она должна выстраиваться в бизнесе, и не на топ-позиции, в центре, бэк-офисе. Самые крутые продакты, создаются из контактного персонала, из точек продажи, из POS-продаж, из продавцов розничных отделений, сети. Потому что они находятся на точке контакта, беседуют с клиентами, получают фидбэк, кастдев, клиентский опыт. Продуктовую функцию надо создавать ближе к клиенту. Ключевая компетенция продуктового подхода – кастдев, разработка клиентского сегмента, клиентской проблематики, поиск УТП.
Большинство банков, говоря о продуктах, называют вклады, кредиты, транзакции, эквайринг и т.д.
Но это не продукты, это – бизнесы, бизнес-юниты и бизнес-направления. Это экономическая модель, по которой вы считаете доходность продуктов, это договорная комплайнс-модель, по которой вы работаете. Это бизнесы, которые управляются с помощью бизнес-администрирования, бизнес-девелопмента, но не продуктового подхода, как это сейчас происходит на рынке.
Продуктовый подход - это ориентация продуктов на поиск экспоненциального роста, приток клиентов, повышение маржинальности, решение клиентских проблем, это поиск сегментов и их захват, это продуктовая, а не банковская конкуренция.
То есть вы как банки можете конкурировать за кредитный портфель, а можете конкурировать за ценность, которую даете клиентскому сегменту, решение его конкретной проблемы.
- Пример 1
Если банк внедряет продуктовый подход, он может найти во внешней экономической деятельности, транзакциях, транзакционном доходе за последние два года сегмент таксистов из Узбекистана, работников крупных городов, которые постоянно производят трансграничный перевод зарплаты своей семье в Узбекистан.
Когда смотрите именно на этот сегмент, вы понимаете, что там совсем другая маржинальность, совсем другой LTV, другой клиентский профиль, и относительно всех других трансграничных переводов переводы в Узбекистан чем-то отличаются от переводов в Киргизию, от переводов в Казахстан. А, может быть, в Узбекистане есть какой-то особенный банк-клиент, который может как-то по-другому сделать маржинальность трансграничного перевода?
- Пример 2
Сегмент - релоканты в Казахстан.
«А давайте посмотрим сколько мы трансграничных переводов сделали в Казахстан?».
Если вы научитесь работать с перетоком капитала, с релокантами как факт, то этот актив уже никуда не денется.
Эта история с клиентскими сегментами сначала кажется рискованной, комплаенс непригодной, не проходящей по скорингу. Но вы зайдите в нее, посмотрите. Сейчас для операционной деятельности вам это не нужно. Но чтобы модернизировать скоринг, риски, комплаенс, вам нужно эти упражнения делать - просто даже для роста компетенции, роста активов в подразделениях.
Итак, планируя страт. сессию, разрабатывая стратегию, задайте себе следующие вопросы:
- Вы выдержите конкуренцию через 5 лет, или у вас есть только ретроспективная стратегия, не направленная на опережающий рост?
По банкам, которые ограничены ретроспективной стратегией, в которых нет стратегии CHANGE, мы видим низкое изменение бизнес-процессов и отсутствие внедрения новых технологий. По сути, это отсутствие какой-либо трансформации - цифровой трансформации, организационной трансформации, компетентной трансформации.
Что будет через 5 лет, когда в банке не будет необходимых компетенций, чтобы успешно конкурировать на рынке?
- Есть ли в вашем банке разделение стратегии на RUN и CHANGE? Проверьте, что в CHANGE вы ставите задачу опережающего развития, поиска драйверов.
- Она измерима? Сформулированы ли страт. приоритеты?
- Вы умеете достигать TTM инициатив 3-6 месяцев, или все у вас есть только долгосрочные проекты?
- Вы умеете искать экспоненты, кратно растущие сегменты – 3,5, 10, 30Х?
- Проверьте, что вы начинаете выстраивать новые операционные модели портфельного управления и продуктовые функции и вместе с этим и новых бизнес-процессов фреймворка.
- Проверьте, что вместе с этим вы начинаете запускать новый Центр экспертизы - экспертизы по кэшбэкам, по Agile, по реализации цифровых инициатив, по маркетплейсам, по Open up, Chat gpt, работе с POS-продажами, кросс-сейлами, по работе с LTV, поддержанием клиента.
Вы хотите внедрить продуктовый подход в банке, чтобы получить кратный рост прибыли?
Мы поможем обучить Владельцев продуктов, линейных руководителей, топ-менеджмент, проведем для вас первые необходимые мероприятия и обеспечим надежными инструментами для дальнейшей самостоятельной работы.
Обращайтесь, будем рады помочь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.
Читайте наши паблики, оставляйте заявки на обучение, бесплатную консультацию. Удачи в бизнесе!
