Занимательная арифметика или ключ к пониманию происходящего?
Производственный бизнес генерирует большой объем данных. Любая операция, измеряемая количественно, будь то цена закупки материалов, трудоемкость изготовления, себестоимость единицы продукции в партии и т.д., оставляет документальный или цифровой след.
Объем этих данных постоянно растет и, в зависимости от интереса и степени подготовки менеджмента (управляющих), либо бесславно копится в архивах плановых отделов и бухгалтерий, либо может быть использован для улучшения существующих процессов.
Казалось бы, бизнес-аналитика - это уже не просто дань моде, а неотъемлемый инструмент увеличения производительности и рентабельности. Однако наши недавние проекты навели на мысль о том, что еще не везде менеджмент пользуется потенциалом анализа данных и не всегда стремится разобраться в сути процессов, которыми руководит.
Занимательная арифметика
Речь пойдет о двух небольших заводах с объемом годовых продаж около 250 млн рублей. В обоих случаях оперативным управлением занимаются наемные менеджеры. И в том и в другом случае акционеры формируют свое представление о качестве управления и эффективности работы, в основном, на основании результатов квартальных и годовых отчетов.
До определенного момента акционеры могут принимать подобную «описательную» отчетность, как есть, но случаются ситуации, когда возникает необходимость разобраться в деталях, чтобы понять, что и почему происходит. В наших проектах, один владелец искал возможность повысить доходность, другой планировал оптимизировать номенклатуру производимой продукции.
Оказалось, что в силу естественных, вполне человеческих причин, управляющие «творчески» подходят к составлению отчетов - могут слегка манипулировать данными, опускать ненужные детали и рапортовать только о позитивных результатах. В такой ситуации для решения своих задач, владельцу потребуется немало усилий, чтобы за красивыми слайдами увидеть истинную картину. Здесь возможны два сценария развития событий:
Сценарий 1 – самостоятельная работа. Владелец имеет все необходимые навыки, знания и время разбираться с цифрами, запрашивает необходимые исходные данные и далее, самостоятельно выявляет серые зоны и слабые места в отчетности.
Сценарий 2 – привлечение сторонней помощи. Для проведения анализа привлекается внешняя группа специалистов, которая получает в свое распоряжение не только итоговые документы, но и доступ к исходным данным.
И в том и в другом случае, по итогу диагностики создается новый формат и принцип подготовки отчетности, который в дальнейшем внедряется в систему управления.
История про отчетность и что в нее не попало
Небольшой завод. Мелкосерийное производство специализированного инженерного оборудование. Стабильная выручка, последние несколько лет - с прибылью. Команда управляющих опытная, сложившаяся. Владелец (живет в другом городе и бывает на предприятии наездами) обратился к нам за помощью с анализом данных, чтобы ответить на два вопроса – «насколько предоставляемые ему отчеты достоверны и есть ли возможности для увеличения чистой прибыли предприятия при сохранении (+/-) текущего объема выручки?».
Мы начали с первичной информации за последние 3 года. Несколько коробок с внутренней отчетностью: наряды на открытие/закрытие внутренних заказов, карточки учета трудозатрат, технологические нормативы по всем видам продукции, складские накладные по каждому заказу, накладные по закупкам материалов, накладные по отгрузке готовой продукции, были оцифрованы, структурированы и сведены в единый массив, пригодный для анализа.
В основном все данные были корректными, без грубых искажений, за исключением некоторых технических ошибок. Интереснее было то, что не попадало в отчеты, например,
Закупочные цены на материалы были далеко не оптимальны.
Ввиду отсутствия годового производственного плана (большинство заказов на производство открывались лишь после официально выигранных тендеров) у склада не было понимания необходимого количества материалов. Закупки производились под конкретную партию, малыми объемами, что не позволяло оптимизировать закупочные цены.
Расход материалов на единицу продукции превышал нормативы в разы при полном отсутствии брака.
Выдача материалов на производство осуществлялась «по требованию», без контроля технологических норм. Объемы брака не фиксировались, а испорченные материалы подлежали списанию и уходили на свалку.
Отсутствие связи между заработной платой и выработкой.
Факт, сам по себе, не критичный, но при отсутствии связи между вознаграждением и производительностью труда, это никак не способствовало мотивации работников и росту продуктивности.
История про портфель продуктов
Еще один небольшой завод, занимающийся производством электротехнической продукции. Номенклатура - без малого 200 позиций в рамках 5 товарных категорий. Продуктовая линейка крайне консервативная, есть новинки, но основные изделия выпускаются много лет. Сводные отчеты содержат усредненные цифры, затраты и выручка идут одной строкой, без детализации.
Собственник, не участвующий в оперативном управлении, задался вопросом какие из продуктов приносят реальную прибыль, а какие нет, и не стоит ли отказаться от некоторых продуктовых позиций.
И вновь, первичная информация за 3 последних года - оцифровка, структурирование, пересечение, сравнение, анализ параметров, и наконец результаты, которые не попадают в итоговые отчеты.
Продажи «вытягивают» несколько продуктов.
10 продуктов генерируют 80% выручки от продаж. 20 продуктов – 93%. Причины сохранения производства еще почти 170 наименований – вопрос отдельного разбирательства.
Косвенные расходы распределялись по всей продуктовой линейке, что делало некоторые позиции нерентабельными.
В силу принятой политики учета расходов, каждый продукт нес затратную нагрузку и к прямым производственным, согласно доли в общей выручке, прибавлялись все косвенные расходы (административные, хозяйственные, коммерческие).
Убыточность основной части продуктового портфеля компенсировалась несколькими высоко маржинальными продуктами.
Поскольку в отчеты были занесены усредненные показатели, в общем картина выглядела положительной. Но при детальном анализе, выяснилось, что 90% портфеля - убыточны, а вся прибыль обеспечивается 10-12 изделиями. Вместе со схожей ситуацией по структуре выручки, эта информация диктовала необходимость ревизии продуктового портфеля – увеличения доли рентабельных продуктов и отказ от производства изделий, не приносящих прибыль на протяжении последних лет.
Начинать нужно с малого
Практически у каждого предприятия есть своя подобная «история», где за вроде бы положительными цифрами стоит не всегда эффективное хозяйствование. И для того, чтобы собственнику (или инвестору) понимать объективную картину и принимать стратегические решения нужно «держать руку на пульсе». Для этого необходимо иметь достоверные первичные данные, понимать ключевые процессы операционной деятельности и принципы формирования отчетности.
Так сложилось, что производственные предприятия, особенно, имеющие длительную историю, достаточно инертны. Процессы, которые складывались годами, сложно изменить, хотя бы в силу того, что новые подходы требуют изменения мышления на всех уровнях от высшего руководства, до инженеров-технологов и линейных рабочих.
Начав с малого, с использования диагностической аналитики, мотивированные собственники и топ-менеджеры могут решать ранее неразрешимые проблемы и выявлять то, о чем они никогда не знали, и далее, шаг за шагом, добиваться прорывов в производительности и прибыльности своих предприятий.
Следите за нами в телеграм
©Корпоративная Доктрина