Бывает обидно, когда сотрудники не проявляют инициативы, чтобы добиться большего. Будучи их руководителем, Вы можете даже задаться вопросом, в чем дело - в знаниях или в силе воли: может быть, они не понимают, что необходимо для достижения максимального результата? Или они просто немотивированны?
Перевод статьи Harvard Business Review: When Your Employee Isn’t Reaching Their Full Potential – https://hbr.org/2023/07/when-your-employee-isnt-reaching-their-full-potential
Вы увидели в своем сотруднике вспышки настоящей компетентности, а иногда и гениальности. Так почему же он не может реализовать свой потенциал? Руководителю, заботящемуся о развитии навыков, способностей и траектории профессионального роста своих сотрудников, может быть очень обидно чувствовать, что они не проявляют инициативы, чтобы сделать больше для реализации своих талантов.
Иногда даже возникает вопрос, в чем дело - в знаниях или в силе воли: может быть, они не понимают, что необходимо для достижения наилучших результатов? Или они просто немотивированны?
Очевидно, есть причина, по которой вы считаете, что "типичная производительность" (то, что они обычно делают) ваших сотрудников не столь высока, как их "максимальная производительность" или возможности (лучшее, на что они способны), поэтому в качестве первого шага важно прояснить и количественно оценить эту ситуацию.
Возможно, вы вспомните конкретный пример их пика эффективности, например, выступление с убедительной презентацией в условиях высокой ставки, или отдельные моменты, когда они демонстрировали ценные навыки, такие как интеллект (распознавание важной скрытой закономерности, превращение хаоса и сложности в порядок, изучение новых возможностей), любопытство (задавание действительно глубоких вопросов) или креативность (неожиданное озарение, генерирование оригинальных и полезных идей). Очевидно, что они способны работать на таком уровне, если делали это один, а тем более несколько раз.
Поэтому очень важно выявить причины, по которым ваш сотрудник не может полностью реализовать свой потенциал. Мы выделили три основные категории: личные проблемы, межличностные проблемы или ваше собственное руководство.
Личные проблемы
Одна из причин, по которой люди не могут полностью раскрыть свой потенциал, заключается в том, что мало кто осознает свой реальный потенциал. Подумайте о том, что в любой области знаний, талантов или производительности, как правило, менее 10% совпадений между тем, насколько хороши люди и насколько хорошими они себя считают. Как руководитель, вы можете сделать мощный подарок членам команды, которой руководите, - увидеть, на что они способны, иногда даже раньше, чем они это сделают, и поднести к ним зеркало. Действительно, обратная связь является важнейшим катализатором эффективности работы сотрудников, но, как показывают исследования, в двух третях случаев она либо не делает других лучше, либо делает их хуже!
Убедитесь, что вы конкретно отметили те моменты, когда ваш сотрудник проявил себя наилучшим образом, чтобы он понимал, что такое "отлично", и вовлеките его в беседу о том, что он сделал для достижения успеха в эти моменты. Выступали ли они с речью, потому что уделили время тренировкам и подготовке? Они заранее опросили слушателей, чтобы привести соответствующие примеры? Если помочь им глубже разобраться в причинах успеха, то это поможет им понять, как его повторить. Другими словами, думайте о себе как о тренере, а не как о начальнике.
Другой основной причиной неспособности людей раскрыть свой потенциал является – мотивация. Если в прошлом вы видели, что ваши сотрудники работают на высоком уровне, то, очевидно, проблема не в способностях, а в текущем уровне мотивации. Вы можете пообщаться с сотрудником, чтобы узнать, что происходит, особенно если произошли неожиданные перемены. Возможно, в личной жизни сотрудника происходят какие-то сложности, или он находится на пути к выгоранию и нуждается в перерыве. А может быть, они чувствуют застой в своей роли и нуждаются в новых задачах, в том числе в "растягивающихся" целях, которые вы можете им помочь разработать.
Межличностные проблемы
Иногда неудачи ваших сотрудников обусловлены обстоятельствами, которые их окружают, т.е. другими людьми. Как показали Борис Гройсберг и его коллеги, "звездные" сотрудники, перешедшие в новые компании, часто не могут повторить свой успех, поскольку те вспомогательные компоненты, которые способствовали их взлету (например, знания о конкретной компании или сети), уже не работают. Действительно, хотя организации обычно платят за наем внешних сотрудников больше, чем за внутреннее продвижение, внешние сотрудники, как правило, не приносят такой же пользы, как внутренние кандидаты, не в последнюю очередь потому, что многие из условий, обеспечивших их успех, уже не существуют.
Аналогичным образом, ваш сотрудник может оказаться на плато в результате новой динамики в коллективе (возможно, после ухода или присоединения к нему коллеги), изменения ролей или обязанностей, а также из-за недостатка признания или изменения статуса (кто-то другой получил повышение или премию). Таланты сотрудника могут остаться неизменными, а вот его способность их реализовать - нет. В этом случае необходимо честно обсудить сложившуюся ситуацию и определить возможности для переосмысления или урегулирования конфликта, а также перевести сотрудника на новую роль, где он с большей вероятностью добьется успеха.
Проблемы лидерства
Об этом неприятно думать, но помните, что не менее 30% эффективности работы сотрудников зависит от того, как ими управляют, а значит, ваше руководство может сыграть большую роль в определении того, раскрывают ли люди свой потенциал или нет. Возможно, что, несмотря на намерение поддержать и взрастить сотрудника, вы подавляете его таланты микроменеджментом, слишком слабым контролем, плохо донесенными до него целями и т.п. управленческими грехами.
Хорошая новость, связанная с этим потенциально тревожным открытием, заключается в том, что это одна из областей, которая находится под Вашим контролем. Проводя A/B- тестирование стратегий общения с сотрудниками, обратной связи, расширения их возможностей и управления ими, вы можете напрямую изучить результаты предоставляемых вами рекомендаций и определить, действительно ли основной причиной их неуспеваемости являетесь... вы. Полезно протестировать стратегии, которые работали с ними в прошлом, а также те, которые доказали свою эффективность в работе с другими сотрудниками.
Все люди уникальны, и ни одна стратегия не работает для всех. Тем не менее, в целом верно, что если уделять больше времени сотруднику, с которым у вас сложились доверительные отношения, и давать ему больше обратной связи (включая конструктивную критику, достойную похвалу, признание и ресурсы), то вероятность раскрытия его потенциала будет выше, чем если бы вы поступали с ним прямо противоположным образом.
Наконец, помните, что люди — это люди, а люди — это не машины. Это означает, что не следует ожидать, что каждый человек будет постоянно работать на максимальном уровне или в полную силу. На самом деле, самые творческие и талантливые люди на земле - в любой области - могут быть крайне непоследовательны в своей работе, поскольку вдохновение является сильным фактором, определяющим результаты, и основным топливом для инновационной и исключительной работы. Хорошие менеджеры делают это, давая людям поблажки и уважая их естественные циклы, но при этом, конечно же, неся за них ответственность в случае необходимости. Кстати, непоследовательность или хаотичность, лежащая в основе работы, может быть присуща и вам, поэтому, вероятно, полезно проанализировать, раскрываете ли вы свой собственный потенциал и что может помешать вам в этом.
Понимание недостатков в работе ваших сотрудников - и, возможно, в вашей собственной - является упражнением на вдумчивость и сопереживание. Изучив вышеперечисленные возможности, вы сможете гораздо лучше ориентироваться в том, как чаще направлять своих сотрудников на достижение наилучших результатов.
Об авторах:
Томаш Чаморро-Премузик - директор по инновациям компании ManpowerGroup, профессор психологии бизнеса в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, соучредитель сайта deepersignals.com и сотрудник Гарвардской лаборатории предпринимательских финансов.
Дори Кларк - маркетинговый стратег и ведущий, преподаватель Школы бизнеса Fuqua Университета Дьюка, вошедшая в число 50 лучших бизнес-мыслителей мира по версии Thinkers50.