Если вы один из первых работников стартапа, однажды вы проснетесь и увидите: то, что вы делали в режиме 24/7 последний год — уже не самое главное, вы больше не самый важный сотрудник, а на первый план вышли процессы, собрания, документы, менеджеры и начальники. И, что больнее всего, вам придется принять, что ваша роль в компании должна измениться.
Я наблюдал эти переходы как инвестор, член правления и генеральный директор. Иногда за этим тяжело наблюдать и трудно справиться. В начале моей карьеры я пережил это и отреагировал самым худшим образом.
Вот что я хотел бы знать тогда.
Я пришел на работу в полупроводниковую компанию MIPS Computers в качестве вице-президента по маркетингу, а также взял на себя роль действующего вице-президента по продажам. В первый год жизни компании я был как шаровая молния, постоянно придумывал идеи и пытался их реализовать, без промедлений прыгал в самолет, чтобы полететь куда угодно, в любое время, только бы заполучить более продвинутый дизайн. Я работал с инженерами, пытаясь найти подходящий продукт или рынок, искал клиентов, строил процесс продаж. Я мало спал, но меня это совсем не заботило.
И через год появились хорошие новости. Наш чип был близок к завершению, и я убедил первых покупателей-энтузиастов установить его в свои компьютеры. Я проделал потрясающие вещи практически без ресурсов, компания упоминалась во всех технических изданиях и участвовала в сделках, на которые мы не имели права. Я летал как на крыльях. Все было здорово... пока новый генеральный директор не вызвал меня на разговор.
Я не очень хорошо помню детали, но он рассказывал мне, как впечатлен тем, чего я достиг к этому моменту, а затем поверг меня в невольный шок и удивление, сообщив, что компании нужно расти, а я не подхожу для этой роли... Подождите! Как??
С минуту я не мог дышать. Я чувствовал, будто меня ударили в живот. Как такое могло быть? Что имеется в виду, что я – не тот человек? Разве он не перечислил ту огромную работу, которую я проделал? Он признал, что это был большой прогресс, но мои успехи опирались на ряд разрозненных тактик без понятной стратегии. Никто не знал, что я делаю, и я не мог объяснить, почему я это делаю, когда меня спрашивали. «Ты делаешь вещи наобум. Это не имеет отношения к росту". Я потерял дар речи. Разве не так все делается в первый год существования стартапа?
Собрав всю свою волю в кулак, чтобы сохранить работу, и вернув себе дар речи, я спросил, могу ли я стать тем человеком, который сможет вывести компанию на новый уровень. И к его чести (что я оценил только годы спустя), он признал, что только начиная поиск, рассматривал меня в качестве кандидата. Он даже нанял мне коуча, чтобы помочь понять, что означает переход на следующий уровень. Я помню, что в процессе подготовки покупал все книги по управлению, которые только мог найти, и читал все, где рассказывалось, как руководство маленькой компании меняется, чтобы руководить более крупной компанией.
И вот мой рассказ...
Я смутно помню, что собирался пообедать с моим тренером, приятным седоволосым чуваком, который пытался обучить меня навыкам, необходимым для новой работы. Проблема была в том, что я закрылся. Даже во время наших встреч я одержимо думал об изменении моей роли, моей должности и моего статуса. «Я не могу понять, я проделал всю эту работу, и все было здорово. Почему все должно измениться?» Но я не признавался в своих чувствах коучу. Мне стыдно признаться, но я понятия не имею, чему мой тренер пытался научить меня за этими обедами. Все, о чем я мог думать, – то, как со мной обошлись. Я вообще не обращал на него внимания. Я был недостижим в своем праведном гневе.
Ничего удивительного, что через месяц СЕО сказал мне: по мнению тренера, «мне предстоит пройти долгий путь». Компания решила нанять другого вице-президента по маркетингу. Я был опустошен.
Я ушел.
Дело не в изменениях — дело в потерях
Если бы через десять лет вы спросили меня, что происходило в моей голове и почему я так плохо справился с этим, я бы просто сказал, что: 1) я противился изменениям, и 2) я принял все это на свой счет и даже не подумал о том, что новый генеральный директор был прав. Все верно — так и есть.
Мне понадобилось еще десять лет, чтобы понять, что будь я честен с собой, не было бы и речи о борьбе с изменениями. Черт побери, каждый день в нашем стартапе происходило что-то новое. Я был вполне способен идти в ногу с бесчисленными изменениями и сам многое менял. На самом деле это было нечто гораздо более личное, в чем я не признавался себе. Именно эти изменения заставляли меня бояться того, что я теряю:
- Я чувствовал, что теряю статус и идентичность — меня посчитали неспособным остаться на моей должности, а важность и ценность моих навыков и способностей снизились.
- Я чувствовал, что теряю уверенность — мне пришлось конкурировать за место в компании, которое я считал навсегда своим. Я думал, что об этом говорила моя визитка. Теперь я был брошен на произвол судьбы и не знал, какое будущее меня ждет.
- Я чувствовал, что теряю автономию — до сих пор я опирался только на свое понимание того, что нужно, и я делал то, что хотел и когда хотел. Я отлично придумывал стратегию «на лету» в зависимости от невнятной тактики. Теперь у нас будут формальные планы и стратегия.
- Я чувствовал, что теряю свое сообщество — мы были маленькой тесной командой, которая умела сплотиться под сильным давлением и делала удивительные вещи. Теперь пришли новые люди, которые никого не знали и мало ценили то, куда пришли. Они не доверяли и не сопереживали нам.
- Я чувствовал, что процесс несправедлив — никто не предупредил меня, что работа, которую я делаю, должна меняться со временем, и никто не сказал, какие новые навыки мне нужны.
Что происходило?
Исследователи обнаружили, что существует связь между социальными отношениями и физическим дискомфортом в мозге. «Когда вы голодны или подвергаетесь остракизму, происходят похожие нейронные реакции, потому что социальная связь необходима для выживания. Хотя работа часто рассматривается как чисто экономическая сделка, мозг воспринимает рабочее место прежде всего как социальную систему».
Через несколько десятков лет мне стало ясно, что новый генеральный директор был прав. Несмотря на то, что эти потери спровоцировали какую-то примитивную реакцию, мне нужно было научиться дисциплине, распознаванию шаблонов, управлению временем, научиться отделять тривиальное от важного и видеть разницу между тактикой и стратегией. Мне нужно было понять, как вырасти из отличного индивидуального работника в менеджера, а затем в лидера. Но я отказался учиться чему-либо из этого.
Я, вероятно, добавил пять ненужных лет в свою карьеру.
Что мне нужно было сделать?
Сегодня понятно, что все стартапы переживают метаморфозу, когда становятся крупными компаниями. Они перестают быть организациями, которые борются за выживание, ища подходящий продукт и рынок, создают повторяемую и масштабируемую бизнес-модель, а затем вырастают до рентабельности. И мы все запрограммированы на множество социальных отношений. Эта ментальная установка определяет границы при росте организации — становишься больше определенного размера, и требуется другая система управления. Сотрудникам на каждом этапе нужны разные навыки.
Что бы я хотел знать раньше, так то, что быть одним из первых сотрудников компании вовсе не означает, что навыки, которыми вы обладаете на текущий момент, пригодятся компании, чтобы выйти на следующий уровень. Это предложение стоит прочитать несколько раз, так как никто — ни человек, который нанял вас, ни венчурный инвестор, ни ваши коллеги, — не скажет вам, принимая на работу, что компания, скорее всего, вас перерастет. Некоторые (например, ваши коллеги или даже основатели компании) не понимают этого, а другие (венчурные инвесторы) понимают, что не в их интересах вам об этом сообщать. Мучительная реальность заключается в том, что меняются продукты, стратегии, люди... вещи должны меняться, чтобы ваша компания могла оставаться в бизнесе и расти.