Перевод статьи Strategic Workforce Planning vs Organizational Design
Стратегическое планирование рабочей силы VS организационный дизайн
В чем разница и что делать в первую очередь?
Организационный дизайн или стратегическое кадровое планирование? Стратегическое кадровое планирование, а затем организационный дизайн? Может быть много путаницы между этими двумя важными дисциплинами и тем, в каком порядке их выполнять.
Тем не менее, сначала заниматься организационным дизайном — это все равно, что ставить телегу впереди лошади. Это перемещение вещей, даже не зная, являются ли они правильными с самого начала. Не говоря уже о том, что обычно это мало влияет на навыки.
Вот почему мы рекомендуем ВСЕГДА начинать с информации, основанной на потребностях, из стратегического планирования рабочей силы, которая дает ясность в отношении того, каким именно должен быть размер, навыки и состав вашей рабочей силы, чтобы соответствовать стратегическим императивам вашей организации. Затем вы можете посмотреть, как правильно его структурировать.
Когда мы говорим с людьми о стратегическом кадровом планировании, часто возникает вопрос: в чем разница между стратегическим кадровым планированием и организационной структурой? Или в каком порядке мне следует проводить стратегическое кадровое планирование по сравнению с организационным проектированием?
Видео выше показывает отличный пример того, что происходит в вымышленной организации, если мы полагаемся исключительно на организационный дизайн, а не на стратегическое кадровое планирование.
Строгая опора на организационный дизайн
Мы показываем пример упрощенной организационной структуры, но он представляет то, что есть в большинстве организаций с отчетными уровнями и уровнями иерархического характера. Динамика, которая обычно проявляется для этих структур во многих организациях, выглядит примерно так:
- Давайте объединим подразделения в другую линию отчетности, чтобы упростить задачу.
- Давайте удалим эту роль. Нам это больше не нужно теперь, когда мы отчитываемся перед этим другим подразделением.
- Давайте добавим сюда несколько ролей для Джо. Он скрипучее колесо. Он всегда говорит, что у него не хватает персонала, так что давайте дадим ему дополнительные ресурсы.
- Мы удалим весь этот слой. В нашей организации слишком много слоев, и они нам не нужны.
- Я читал отчет о сравнительном тестировании, в котором говорилось, что мы должны ориентироваться на X слоев. Итак, давайте упростим структуру, переместив весь этот раздел в вот эту строку отчетности.
Я думаю, что сейчас все стали гибкими. Это модное слово. Я думаю, что мы должны сделать это тоже. Давайте теперь назовем эту команду отрядом, и она работает по гибкому методу, и на самом деле мы реструктурировали всю организацию, и я думаю, что мы все теперь подвижны, поэтому пусть все знают, что мы работаем по гибкому методу, и мы agile орг.
В итоге вы получите что-то очень похожее на это:
Что происходит со стратегическим кадровым планированием вместо этого?
Разница между стратегическим кадровым планированием и организационным планированием заключается в том, что стратегическое кадровое планирование определяется спросом. Он переводит стратегические и операционные цели организации в размер рабочей силы (количество штатных сотрудников) и форму (соответствующие навыки), чтобы понять, как и то, и другое должно соответствовать стратегическим и операционным целям организации на самых высоких уровнях. Стратегическое кадровое планирование дает нам другую картину.
Когда мы смотрим на эту организацию через призму стратегического кадрового планирования, мы видим, что все это подразделение имеет решающее значение для реализации нашей программы преобразований. Для этого нужно больше ролей, а отсутствие этого задержит это на двенадцать месяцев и может оказать нам огромное коммерческое влияние. Теперь многие из навыков, необходимых для осуществления этой программы преобразований, трудно найти на рынке или найти на нем конкурентоспособных. Но на самом деле у нас уже есть роли в организации, которые имеют 80% того, что нам нужно. Таким образом, мы можем эффективно переквалифицировать этих работников в соответствии с программой преобразований, что позволит нам достичь наших целей.
Удаление этого раздела организации причинит нашим клиентам значительную боль. Они составляют большую часть нашей работы с клиентами и имеют решающее значение для нашей цепочки создания стоимости. Так что, безусловно, мы должны сохранить эту рабочую силу. Часть этой команды; тем не менее, будет смещено за счет сдвига канала посредством оцифровки. Этого не произойдет в ближайшие три года, так что мы сможем более эффективно передать их. И если мы сократим их слишком рано, это также сильно огорчит наших клиентов. Вся эта часть организации играет ключевую роль в реализации нашей программы роста, и для этого ее необходимо удвоить. У нас так много проектов, оцифровка, трансформация и т. д., что мы выиграем от пула гибких ресурсов, которые мы можем использовать для них. Но им нужны определенные определенные навыки, чтобы иметь возможность делать это эффективно.
Итак, мы выяснили, какой размер и форма рабочей силы нужны организации, чтобы мы могли ее создать, и мы сделали это, определив спрос. И затем мы можем посмотреть, как это структурировано и куда оно отчитывается. Если мы поступим наоборот, мы просто перетасовываем ресурсы, которые у нас есть, не понимая, нужны ли они нам сейчас и в будущем.
Планирование будущего с помощью стратегического кадрового планирования
Многие организации находятся в процессе постоянной реструктуризации, и причина этого в том, что они никогда не оценивали свою рабочую силу, чтобы понять, какого размера и формы она должна быть, и как это согласуется с их ценностью, получением конкурентного преимущества и определением своих стратегических и операционные императивы. Благодаря стратегическому кадровому планированию мы также получаем целостное представление об организации. Мы можем понять такие вещи, как возможности переподготовки, как использовать разные команды для достижения результатов, а не разрозненное представление, которое может принять организационный дизайн и организационные реструктуризации.
Итак, что на самом деле приносит стратегическое кадровое планирование, так это проактивность организации. Мы можем заглянуть в будущее и перейти от реактивного рефлекторного типа принятия решений, который приходит через множество организационных реструктуризаций, чтобы действительно поставить нас в лучшее положение, а не только от того, куда движется наша организация, и гарантировать, что мы обеспечиваем этого, но и с точки зрения социальной ответственности. Таким образом, стратегическое планирование рабочей силы и прогнозирование спроса, являющееся ядром SWP, действительно позволяют организациям добиться успеха.
