В корпорации, в моей Бизнес-Единице, мне достался как-то раз отдел общевсяческих задач. Нет, назывался он техническим отделом (посреди тестировщиков, электронщиков и программистов), но занимался всем тем, за что разработчики уже не брались, а не-разработчики ещё не умели. Постановка на производство, контроль и сопровождение этого массового производства, взаимодействия с "закупёрами", создание мануалов, дизайн (в плане красоты, а юзабилити тогда ещё не умели... да и красота была сомнительной такой) меню и коробочек.
Меню смотрелось крайне дико, дизайнер и разработчики представляли его себе примерно так, как оно смотрится на потолке Сикстинской капеллы, а реализация была, конечно, крайне убогой. Дизайнеров (они же писали мануалы) было несколько, по образованию юрист и психолог... Был ещё специалист по лицензиям (он собирал цифры и составлял отчёты для компаний-владельцев всяких разных Dolby, MP3 и прочих кодеков. Были менеджеры по работе со всеми странными вопросами подряд (писать запросы, письма, формировать ответы, интегрировать планы производства и всё, что прилетает в такого рода структуры).
Руководил этим отделом мой знакомый, коллега по цеху, работавший когда-то давно со мной в другой компании. Не то, чтобы это давало ему фору – скорее наоборот, я его знал и рассчитывал на профессионализм и стремление к прекрасному (без него в работе получается часто какая-то ерунда, гадость и даже откровенная дрянь).
И он работал. Нет, не так – ОН РАБОТАЛ! Много, по 12-14 часов в день, иногда на выходных, он старался, проверял каждую букву во всех документах, делал сам все заявки, штудировал даташиты, влезал в техпроцессы, давал комментарии и замечания. Настоящий трудоголик, горе в конторе.
Так, стоп, почему горе? Он же впахивал за четверых, всё решал, сам спорил и находил ответы! Но всё просто – в своих переработках он уставал, ошибался и терял темп. Да, руководитель пахал как трактор, но буксовали задачи, самые простые, а он их откладывал и никому не передавал, ибо боялся – вдруг завалят? Ведь он делает дело так тщательно и идеально, а те идиоты, что наняты ему в отдел, не справятся, опозорят! И вот шквал недовольства всё нарастал и нарастал, но делегировать наш коллега так и не собирался, информацию скрывал и делал всё, чтобы они никому, кроме него, не уходила.
Выход довольно прост – отправили начальника отдела в отпуск принудительно (он же ещё и в отпуск не ходил, чтобы не сорвать все задачи и окончательно загнать себя в депрессию), а врио на время его отпуска оставили одного из менеджеров, девушку, и, о чудо, она справилась! Нет, она не могла решить технологические вопросы, но смогла раскидывать между исполнителями все поступающие задачи, контролировать ход их выполнения и получать результат в срок.
Пришлось мальчика подвинуть. Это вообще отдельная история, как двигать нужных в одних задачах, но не эффективных в других задачах сотрудников так, чтобы они не обиделись. Небольшой конфликт со мной (по срокам исполнения задач), несколько наездов по результатам и вот он уже немного обиженный ходит, а тут вдруг раз – и классное предложение в соседнем подразделении, куда переходят некоторые функции по сопровождению производства и сам бог велит соединить их в одном месте, туда-то мы его и перевели, руководителем технологической подготовки. В итоге появилась новая небольшая структура с однотипными задачами, а остался отдел по документальному сопровождению. Задачи выравнялись, структуры стали понятнее, сроки предсказуемее и все остались довольными. Ну, почти)
Делегировать надо, а если не получается – надо пробовать, учиться и пробовать, это одна из основных функций руководителя, отличающая его от специалиста-профессионала. Уж слишком просто сказать "я боюсь передать им задачу" и больше никого не учить, не растить и не развивать. Задач множество, они все разноплановые (а не только тут пилить, а там не пилить), и самому во всём разобраться можно, но исполнять – точно нет. Так что же можно делегировать?
Делегировать можно всё... кроме денег. Хотя, законодательство ещё утверждает, что контроль нельзя делегировать, и оставит виновным руководителя в случае, если он назначил ответственным за задачу исполнителя, а тот исполнял плохо, что привело к убыткам. Можете сдать исполнителям любую задачу, включая планирование и контроль исполнения, но только придётся контролировать процесс контроля и все важнейшие показатели. А вот финансы нельзя делегировать по определению бизнес-процесса, как только вы это сделаете – считайте, что сдали всё управление в чужие руки.
Было подразделение, которое формально мне не подчинялось, но за его финансирование отвечал я, т.е. формировал бюджет, защищал финансовый план перед Советом Директоров и контролировал финрез. Стоит ли говорить, что я был в курсе основных целей и показателей компании, влиял и определял их суть и вынуждал подразделение действовать так, как надо мне (а не им)?
И как только они стали не нужны, я же и спокойно дал возможность убрать подразделение, не приносящее результаты.
Но делегировать, и правда, может не каждый. Лично для меня это проще простого – вот задача, определяйте метод её решения и сроки, но и не каждому можно делегировать, кстати. "Ситуационное лидерство" утверждает, что передавать полностью задачи можно только, если полностью доверяешь.
Но ведь тогда можно просто свихнуться. Работал у нас коллега, что возглавил отдел программистов – он взялся за архитектуру, за определение ценностей, методов, путей и т.д. Классно же? Исполнять он задачи тоже начал сразу, ибо вокруг - не Месси и Роналду, и даже не Кержаковы, а Ивановы и Сидоровы, понимают не все нюансы, опыт тоже не космический. Давать указания? Лениво. Натаскивать – нет времени. Поддерживать некого. Делегировать страшно. В результате всё сам и сам, а команда побежала сама, без него. Вот и всё, чем такое может кончиться – человек просто лишится команды.
Про то, как делегировать, написаны сотни статей (правда, под копирку тащащих одно и тоже друг у друга), так что не буду разливать тут воду, а скажу главное
- Делегируйте немедленно! Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
- Под задачу подбирается исполнитель для успешного исполнения. А для развития исполнителя подбираются задачи.
- Задача – это сроки, цели и результат.
- Определяйте, мотивируйте, проверяйте и помогайте.
Вы же и правда хотите иметь право заявлять, что взращённые вами коллеги выросли в крутых ребят и теперь работают в лучших компаниях мира. Ведь хотите?...
============
Больше историй из найма и увольнений здесь.
Подписывайтесь на канал - зарисовки выходят каждый день.
Ставьте лайк, если понравилось.