Сегодня хочу опубликовать часть главы моей книги "Продвинутая цифровизация строительства" (доступна по адресу https://timofei-tatarinov.ru/kniga). В ней рассматривается прагматичный подход к цифровизации компании, в котором во главу угла ставятся вопросы "зачем" и "для кого".
Насколько бы рынок строительных услуг не был консервативным, он неизменно будет меняться, более того, он уже меняется. Постоянно меняется законодательство, принимаются новые ГОСТы и СНиПы, старые отменяются, появляется возможность взаимодействовать с государственными службами в электронном виде – госэкспертиза принимает проекты только в электронном виде, на очереди ГАСНы и Ростехнадзор (есть уже единичные успешные случаи такого взаимодействия). Строительные компании, которые прагматично внедряют ИТ-решения в свою работу получают конкурентное преимущество в виде снижения затрат на ФОТ, ускорение сроков сдачи работ, ускорение подготовки исполнительной документации и, как следствие, более раннее получение оплаты. Но даже, если вы относитесь к одной из таких компаний не время расслабляться, буквально через пару лет эти технология будут у всех, а вам придется искать что-то новое.
Поэтому важно серьезно подойти к этому вопросу и выстроить такую систему, при которой лучшие технологичные решения будут не только находиться, но и приживаться. Для этого я предлагаю рассмотреть схему прагматичной цифровизации компании. Почему прагматичной? Потому что в основе любой ИТ-инновации должен быть запрос от непосредственного потребителя результата этой инновации. А это значит, что мы должны сформировать такую схему работы с информационными технологиями в компании, при которой руководители функциональных подразделений сами отвечают за внедрение ИТ-решений, а руководство компании и департамент ИТ им в этом помогают и поддерживают.
Что же понимается под поддержкой и помощью? Во-первых, это создание среды, в которой, если я решил внедрить ИТ-решение, помогающее моему отделу в работе, я пойду максимально коротким путем, минуя грабли, ямы и другие препятствия на пути. Во-вторых, создание ощущения безопасности, которое дает право ошибаться. Так я быстрее приму решение попробовать и внедрить какие-то изменения в свою работу. В-третьих, если уж я решился, я хочу быть уверенным, что руководство на полпути не зарубит мою идею, “включив заднюю”. На самом деле, сопротивления и возражений в голове непосредственных функциональных руководителей может быть гораздо больше и на все их ответить все равно не удастся, но большинство мы точно сможем отработать, применяя методику описанную ниже.
В начале книги мы разбирали понятие цифровая трансформация как изменение самого продукта, который реализует компания, или метода доставки текущего продукта и, как следствие, бизнес-модели. Решения о таких изменениях могут приниматься и проводиться только на самом высоком уровне – собственников или совете директоров. Но, если вы решитесь, лучше, чтобы ваша компания, ваши сотрудники были готовы к таким кардинальным изменениям. Для этого необходимо поощрять инициативу “снизу”, выстраивая децентрализованную схему цифровизации компании.
Схема прагматичной цифровизации
Руководство компании (собственники, совет директоров, ТОП-менеджмент) обязаны заложить фундамент цифровой трансформации. Это те принципы, основы и правила, которым должны следовать сотрудники в вопросах цифровизации своих отделов и своей личной работы. Эти правила затрагивают как технические вопросы (т.н. “hard”) – “СТАНДАРТ ЦИФРОВИЗАЦИИ”, так и вопросы взаимодействия людей в процессе внедрения новых технологий (т.н. “soft”) – ИТ-КУЛЬТУРА.
Далее руководители функциональных подразделений, снабженные знаниями как в вашей компании правильно внедрять ИТ-проекты, более эффективно, быстро и результативно начнут реализовывать свои идеи по улучшению бизнес-процессов, используя в первую очередь ИТ-решения для совместной работы. А, так как ИТ-культура компании распространяется не только на начальников отделов и высшее руководство компании, но и на рядовых сотрудников – инженеров и других специалистов, любые новые технологии будут внедряться гораздо проще и быстрее, потому что будут получать поддержку на местах. Потому что в людях будет заложено базовый принцип ИТ-культуры, “принцип безопасности” – сотрудник уверен в том, что ничего плохо после внедрения изменений не произойдет, а скорее всего работа станет лучше.
Отдельно при описании схемы хочу отметить уровень специализированных программ. Они изображены в виде облака не зря. Значимый эффект в 90% случаев достигается за счет создания единого информационного пространства и вовлечения все заинтересованных сторон. А этого можно добиться только за счет использования облачных технологий (клиент-серверное взаимодействие с базой данных на удаленном сервере, к которому имеют доступ различные устройства от смартфонов до стационарных компьютеров и ноутбуков). Каждое из этих специализированных решений должны иметь возможность выгрузки в любой момент времени загруженных в них данных через интерфейс программного взаимодействия (API). Для того, чтобы актуальные данные попадали и оставались в отчетах Системы Бизнес Аналитики, с которой работают высшее руководство компании (собственники, совет директоров и топ-менеджмент) и начальники отделов, получая инсайты для управленческого учета.
Связующие элементы схемы
В данной схеме есть два важных момента, которые связывают все элементы. Оба из них очевидны, но на практике 100% цифровых инициатив проваливаются из-за того, что в компании не соблюдается какой-то один или оба сразу.
Руководители на любом уровне ДОЛЖНЫЕ опираться только на ЦИФРОВЫЕ ДАННЫЕ
А это значит никаких экселек, бумажек и т.д. Вы не вправе требовать от своих подопечных работать в специализированной программе, если сами “по старинке” просите распечатать отчет на бумаге к очередному совещанию. А вот, если вы не собираете очередное совещание, вместо этого адресно спрашиваете с конкретных сотрудников за невыполнение целевых показателей, это будет иметь максимальный эффект и пользу для внедрения нового ИТ-решения.
За внедрение ИТ-решения отвечает руководитель проектов цифровой трансформации
Внедрение каждой ИТ-инициативы стоит рассматривать как проект, а это значит, что у каждого проекта должен быть руководитель. Руководители проектов цифровой трансформации знают как правильно выстроить план, какие ресурсы должны быть выделены, как контролировать ход выполнения проекта, как грамотно отрабатывать возражения и многое другое. Мы же хотим большого эффекта от внедрения нового ИТ-инструмента, так давайте и относится к этому вопросу также серьезно, как и к строительству дома или прокладке инженерных систем. Ведь на этих проектах у вас есть руководители, неправда ли?