СЦЕНАРИЙ
Тренинги, проведенные без участия собственника дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии как растения в стеклянной банке были ограниченны ранее возведенными стенами между собственником и его командой.
В связи с этим необходимо было:
1. Провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное ценностей как основных фильтров в принятии решений.
2. Необходимо было исключить собственника как главный форс-мажорный фактор из системы оперативного управления, создать вертикально-интегрированную систему внедрения управленческих решений, а главное важно было трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек по своим личностным и деловым качествам лучше соответствующий новой системе ценностей собственника, в которой во главе угла был заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо столь уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил и тех, кто активно манипулировал собственником, следуя личным интересам.
Система ценностей в результате 2-х коучинг-сессий, наряду со стратегическим целеполаганием стала руководством к действию нового генерального директора, пост которого занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника. Кроме того, не будучи озабочен наращиванием размеров лаврового венка на своей голове он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор, молодая, но целеустремленная девушка смогла помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки сформировать целый отдел из опытных product-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволившему значительно увеличить глубину проникновения в структуру закупок ключевых клиентов.
Естественно все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуре взаимодействия друг с другом.
РЕЗУЛЬТАТ
Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15 строчку в рейтинге наиболее динамично-развивающихся компаний региона.
Как Вам результат? Правда, впечатляет?
Подписывайтесь на наш телеграмм-канал: https://t.me/NezhdanovManagement
#АнтикиризныеМеры
#Тренинг
#БизнесТренер
#ДенисНежданов