Сразу скажу... мы про бизнес. Хотя руководящая роль существует не только в бизнесе. Она существует везде! В государственных структурах, в армии, на производстве, в сельском хозяйстве. Даже в кустарных промыслах. Даже когда человек работает один: сам производитель, сам маркетолог, сам продавец, сам управленец. Управление - это не конкретный человек. Управление - это функция.
Направление бизнеса я выбрал потому, что в этой среде последствия ошибок проявляются намного раньше, чем, скажем, в государственных структурах. И очевидность последствий ошибки намного быстрее становится явной. Например, если сотрудник государственной организации повел себя некорректно по отношению к посетителю, то сформированный у посетителя негатив на работу госслужащего повлияет мало. Нужна критическая масса жалоб, чтобы что-то сдвинуть с места. Или знакомства в вышестоящих структурах.
В бизнесе же плохое отношение к клиенту быстро отразится на кошельке коммерсанта!
Теперь вы понимаете, почему госслужащие и коммерсанты - жители разных планет друг для друга? Они мыслят и функционируют по-разному! Бизнесмен берет на себя ответственность за свои шаги, а госслужащий пытается переложить эту самую ответственность на кого угодно!
Вернемся к управлению. Функцию реализует человек. А иногда, например, когда компания крупная, группа лиц. Скажем, совет директоров.
Поскольку функция реализовывается человеком, а человек, как мы знаем, существо иррациональное, то ошибки в управлении встречаются довольно часто, гораздо чаще, чем хотелось бы.
Если говорить о том, какие ошибки совершают управленцы, то можно выделить два типа ошибок:
- тактические ошибки операционного управления;
- стратегические ошибки развития компании.
Сразу стоит поставить акцент. В малом бизнесе оба типа ошибок может совершить один человек. В крупном бизнесе управленцы высшего звена совершают стратегические ошибки, а линейные руководители совершают ошибки операционного управления.
Начнем с тактических ошибок операционного управления.
Наиболее часто такие ошибки допускают линейные руководители, практикующие авторитарный стиль управления: "Я ставлю задачу, а ты ее без всяких разговоров выполняешь!" Такой метод постановки задачи является нормой для директивных руководителей. Они исполнительны, требовательны к подчиненным, амбициозны.
Но сегодня этого мало, чтобы быть "хорошим". Этот руководитель формирует у подчиненных страх по отношению к себе. И это позволяет достичь результатов в короткие сроки. Но не позволяет создать команду как единый организм, такую команду, в которой подчиненные пойдут за руководителем в огонь и воду. Не напоминает ли вам этот стиль руководства о госструктурах? Там он встречается частенько...
Лично я поставил бы под сомнение правильность решения вышестоящего руководства о назначении такого линейного руководителя. Особенно если человек поставлен на руководящую должность на длительный срок. Для кризис-менеджера, который "здесь и сейчас" спасает катящуюся в пропасть компанию, такой стиль руководства допустим. Но это частный случай.
Ошибка тактическая первая. Линейный руководитель принимает решения, руководствуясь своим личным мнением и опытом. Одновекторная оценка ситуации, когда руководитель не учитывает мнение подчиненных (даже если оно не правильное) о конкретной поставленной задаче, влечет за собой потери ресурсов. Возможно, подчиненный, которому предстоит непосредственно работать над выполнением задачи, знает, как сделать задачу быстрее. А часто знает, как сделать с меньшими затратами ресурсов, дешевле. Но... Как предписано руководством, так и выполняем.
Ошибка тактическая вторая. Линейный руководитель не любит умных подчиненных. А кто их любит?! Они же выскочки! А может, они просто люди, которые умнее руководителя? Но, если руководитель вместо формирования "команды умных" формирует "команду удобных", то быть беде. Потому как нет ничего хуже инициативного глупца. А такие в "команде удобных" найдутся обязательно!
Стоит ли говорить о том, когда "лучшие" традиции государственных структур попадают в бизнес... Результаты не заставят себя ждать. И поскольку бизнес-системы менее инертны, чем госструктуры, то результат появится тем быстрее, чем меньше компания.
Думаю, если возникают такие ситуации в реальном бизнесе, у меня нет необходимости обосновывать мое мнение, что при выборе кандидата на должность линейного управленца была допущена ошибка.
Ну, а теперь поговорим о стратегических ошибках развития.
Стоит сказать, что я буду анализировать поведение руководителей высшего звена и владельцев бизнеса. Нередко можно услышать в бизнес-сообществе: "Да я свой бизнес в 90-е начал, всё знаю!" Или: "Столько кризисов у меня за спиной, я могу любой пережить!" И еще много разных вариаций, суть которых заключается в том, что опыт создателя компании позволит преодолеть любые катаклизмы. Я не спорю с тем, что опыт является очень важным. Но сегодня опыт - не единственная опора в развитии бизнеса. Надо знать и понимать не только свой бизнес, но и ситуацию на рынке в целом.
Вспомните, сколько было компьютерных компаний на стыке тысячелетий. И многие из них навсегда остались в прошлом. Почему? Нередко из-за самоуверенности владельцев.
Законы Развития Систем, которые являются одним из инструментов ТРИЗ (я являюсь специалистом ТРИЗ 3-го уровня по классификации Международной Ассоциации ТРИЗ, поэтому инструментами ТРИЗ и пользуюсь) для анализа и прогнозирования, работают и для бизнеса. И бизнес-система, как и любая другая система, проходит четыре этапа развития:
- Зарождение и становление;
- Активный рост;
- Стагнация и замедление развития;
- Гибель системы.
И на каждом из этих этапов руководителем компании или ее владельцем могут быть допущены стратегические ошибки развития.
Стратегические ошибки первого этапа. Этот этап характерен тем, что в бизнес-системе творится хаос - все делают всё. Нет четкого распределения обязанностей. Казалось бы... Бардак полнейший! Какой тут может быть анализ ошибок?!
А очень даже простой. На этом этапе компания зарабатывает небольшие деньги. И основная ошибка, которую часто допускают руководители, это трата всех поступающих денег. Покупается новый телефон, ноутбук, даже автомобиль. А компания продолжает влачить существование от заказа к заказу. И так продолжается до тех пор, пока руководитель не выдохнется (если он работает в бизнесе один) или пока команда не начнет дележку добычи "мне столько - тебе столько". В таких вариантах крах неизбежен!
Еще один вариант ошибки на этом этапе, который присущ очень многим начинающим бизнесам - гипертрофированная увлеченность своим продуктом/услугой. Человек или команда настолько уверены, что могут предложить рынку что-то очень-очень нужное и полезное, что забывают спросить потенциальных клиентов, а надо ли это клиентам. Время, силы, средства... Все это идет в топку проекта и безнадежно исчезает, оставляя автору или авторам только шлейф долгов.
Что делать? Аккумулировать средства для перехода на следующий этап! Ведь расширение компании потребует инвестиций. И надо быть готовым к тому, чтобы инвестировать. И лучше всего инвестировать свои средства в свой бизнес, чем кому-то этот бизнес продать.
Стратегические ошибки второго этапа. "Всё! Финансовый поток увеличился!" Можно позволить себе приобрести дорогостоящие блага. Расширяется бизнес, растут обороты, увеличивается команда. Основная ошибка руководителя бизнеса - самоуверенное почивание на лаврах. Откуда-то появляется ложная уверенность, что так хорошо с бизнесом будет всегда. И входящий денежный поток безжалостно расходуется на корпоративные вечера в дорогих ресторанах, на дорогой офис, на новый автомобиль, на загородный дом, на путешествия за границу и так далее.
Но рынок не стоит на месте - он насыщается. Появляются конкуренты. Изменяются запросы клиентов. Изменяется законодательство, наконец. Второй этап подходит к концу, и бизнесу нужна новая трансформация. А средства уже потрачены. Для новой модернизации их нет! Да и удержать команду, не понимая перспектив развития, будет очень сложно. А собрать новую команду будет просто невозможно. Ведь средства уже потрачены!
Что делать? Аккумулировать средства для перехода на следующий этап! Да-да, коллеги! Аккумулировать, несмотря на жгучее желание шикануть. Иначе, когда бизнес дойдет до конца второго этапа, придется привлекать инвестиции для спасения бизнеса, что неизменно повлечет риск его потери. Еще один вариант действий в такой ситуации - продать бизнес!
Самое главное - ДУМАЙТЕ! Зная, что этап стагнации наступит, ДУМАЙТЕ, в каком направлении развивать свой бизнес.
Стратегические ошибки третьего этапа. Стагнация. Работаем как раньше, а получаемая прибыль падает. Или иначе. Работаем больше, чем раньше, а прибыль не увеличивается. Одна из ключевых ошибок руководителя бизнеса, которую он может совершить - "охота на ведьм". Поиск виновных в том, что дела в компании стали идти хуже. Но вместо того, чтобы просто посмотреть в зеркало, все-таки находят виновных. И безжалостно их увольняют, тем самым еще больше усугубляя ситуацию. Ведь в первую очередь при гневе руководства уходят те специалисты (те самые "выскочки", о них я писал выше), для которых поиск работы не является проблемой.
Еще одна ошибка - отсутствие команды. Есть рабочий коллектив. Но нет команды. Но эта ошибка является следствием ошибок на более ранних этапах. Я писал выше о директивном стиле руководства и о том, что в государственных структурах оно проявляется чаще. Помните? Но если в государственных структурах ситуация нивелируется необходимостью существования этих самых структур, то на рынке ваша компания никому, кроме вас, не нужна. И тут уместно задать вопрос: "А чем ты, дорогой руководитель, владелец, занимался на первом и втором этапах? Ты купил дом? Машину? Квартиру?" И ответить на этот вопрос можно однозначно: "Вот и пожинай плоды посеянного тобой!" Сурово? Да! Но манны небесной никто не обещал!
Что делать? Оглядываясь назад, хочется сказать... Берегите и цените свою команду на любом этапе развития. Цените людей! Прислушивайтесь к ним. Не бойтесь взять в команду человека, который в каких-то вопросах может оказаться умнее вас. И сохраняйте спокойствие. Если уж ваша компания, дорогой руководитель или владелец, добралась до третьего этапа, то решать проблемы надо с холодной головой. ПОМНИТЕ! Эмоции в критических ситуациях - ваш ВРАГ!
Стратегические ошибки четвертого этапа. Здесь стоит выделить такую ошибку, как инерционность. Как же тяжело владельцу бизнеса осознать и принять, что бизнес, в том виде, как он есть, уже нежизнеспособен. Ошибочно полагать, что опираясь на опыт, можно еще реанимировать бизнес и вдохнуть в него вторую жизнь. У многих руководителей и владельцев в такой ситуации опускаются руки. Есть горькое чувство, что много лет жизни и сил потрачены. Силы тратятся, а прибылей нет.
Что делать? НЕ РАСКИСАТЬ! Жизнь не закончилась, и таланты руководителя или собственника никуда не делись. А опыта стало больше. Есть возможность проанализировать свои ошибки, понять их природу. Это понимание, возможно, приведет к осознанию необходимости новых знаний. Ну, что ж! Учиться никогда не поздно.
Есть два вероятных выхода из этой ситуации: продать бизнес или, привлекая инвестиции, трансформировать его во что-то новое. И в том и в другом вариантах руководитель или собственник начнет новую S-образную, путь на которой начнется заново. Но уже с новым опытом и знаниями. С пониманием возможных ошибок и умением превентивно работать с ними.
Остались вопросы?
Хотите продиагностировать и проанализировать ситуацию в вашей компании?
Пишите. Звоните.
+7-977-7223040 (Телеграм)
Ваш Павел Володин.
