Сегодня на HR-специалистах лежит большая ответственность. С одной стороны, работники, обеспокоенные экономической ситуацией в стране и мире, ждут любой информации от компании, чтобы их худшие опасения не подтвердились, с другой — топ-менеджмент нацелен на максимальное сокращение всех издержек и повышение эффективности бизнеса. Как не оказаться между «львом и крокодилом» и найти слова и возможности, чтобы поддержать людей и бизнес? Собрали мнения руководителей PR- и HR-департаментов, а также бизнес-консультантов — помогаем здесь и сейчас.
«Работаем, держимся, надеемся на лучшее»
Хорошая новость в том, что бизнес не отреагировал на кризисную ситуацию массовыми увольнениями людей, сокращением заработных плат, урезанием социальных пакетов, отказом от премий и бонусов, как это было в 2009 и 2014 годах. Такой же эффект можно было наблюдать и в марте 2020 года, когда мир узнал, что такое пандемия.
Учитывая особенности российского рынка труда, с которыми HR-специалисты, топ-менеджеры и собственники бизнеса вынуждены были считаться последние три года, удержание персонала по-прежнему в фокусе у компаний разных масштабов. Кто-то временно заморозил процесс найма, кто-то начал перестраивать бизнес-процессы, но большая часть работодателей старается сохранить тех, кого было так сложно и дорого найти.
Об этой тенденции говорит и Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter:
Мы мониторим ситуацию и видим, что, к примеру, ИТ-компании сейчас не меняют свои мотивационные пакеты, то есть не сокращают позиции в социальном пакете, не отказываются от нематериальных бонусов для сотрудников, так как это может привести к потере квалифицированных работников. Несмотря на сложившуюся ситуацию, актуальными для бизнеса остаются проекты, связанные с повышением его эффективности. При реализации подобных проектов высвобождение персонала, как правило, не происходит, так как эффективность не подразумевает под собой сокращение численности сотрудников..
Однако не все компании смогли быстро сориентироваться в стремительно меняющейся реальности и «надеть сначала маску на себя», а потом уже и «на сотрудников». Марина Корсакова, руководитель программы МВА «Управление изменениями» в бизнес-школе МИРБИС, бизнес-консультант, по горячим следам в конце февраля 2022 года провела исследование, в котором приняли участие 310 работников из разных компаний. Четверть из них отметили, что никаких коммуникаций относительно нестабильного положения дел в компании не было, 17% сотрудников руководство попросило «закрыться от информационного фона и не участвовать в провокациях». Ещё столько же опрошенных всё-таки получили поддержку от топ-менеджмента, но коммуникация была неконкретной, в духе: «Работаем, держимся, надеемся на лучшее». Чуть меньше людей (16%) рассказали, что информация в связи с событиями была, при этом речь шла о бизнесе.
Интересно и другое: небольшая часть компаний предложила сотрудникам «в любой момент прийти и поговорить», либо помочь физически (консультации с психологами и т. п.), а 66% не предприняли никаких действий вовсе. Относиться к этим результатам можно по-разному, потому что часть работников действительно воспринимает молчание компании как невнимание, закрытость и нежелание действовать в самый стрессовый момент. Но ответ на вопрос, почему всё-таки так происходит, наверное, есть. И дело не в бессердечии руководства или HRD — большинство компаний в целом не очень понимает, что делать в сложившейся ситуации.
Антикризисные коммуникации
На что точно стоит обратить внимание сейчас — на разрыв между ожиданиями от корпоративной культуры и реальностью.
Будет нестыковка, если компания раньше включала поддержку, а в данный момент не смогла. Вся эта история — про ощущения, про то, что ты не один. Если компания долго говорила, что мы команда и мы вместе, сформировав некоторые ожидания, то, когда ты чувствуешь себя очень одиноко и тебя не могут поддержать, возникает очень сильный диссонанс. И это гораздо более сложная ситуация, чем если бы в компании в принципе никогда такой риторики не было.Марина Корсакова, руководитель программы МВА «Управление изменениями» в бизнес-школе МИРБИС, бизнес-консультант
Другой важный момент связан с проблемой частных коммуникаций в кризисные моменты. Во время пандемии многие работодатели быстро перешли на удалённый формат работы, наладили обратную связь с работниками, регулярно проводили встречи с руководителями, писали поддерживающие письма и проводили вебинары. Нынешние обстоятельства по накалу эмоций и уровню неопределенности ничем не отличаются от тех, с которыми все столкнулись в 2020 году. Ключевое отличие, пожалуй, в том, что сегодня гораздо больше информации, которая в итоге вызывает гнетущее чувство тревожности у людей. Но и та, и эта ситуация предполагают большое количество поддерживающих коммуникаций с сотрудниками.
Анастасия Журавлёва, Head of PR Yadro, считает, что PR-направление в условиях неопределенности может быть очень полезно отделу внутренних коммуникаций — HR и PR должны работать вместе. И дает три совета, как выстраивать общение с сотрудниками кросс-функциональной команде сегодня.
Совет первый: транслировать любую внешнюю коммуникацию, связанную с компанией, на внутреннюю аудиторию.
Всё, что выходит о компании в СМИ, социальных сетях, блогах, полезно знать и сотрудникам. Они должны быть в курсе происходящего, причём не только в кризисное время. Важно делиться информацией одновременно во внешних и внутренних каналах, чтобы у работников не возникало ощущения, что они остались за корпоративным бортом. Ошибка, которую совершают многие компании, заключается в замалчивании информации. Если о каких-то фактах уже стало известно общественности, утаивать их нет никакого смысла. Кроме того, призрачные намёки и обтекаемые фразы для сотрудников куда хуже прямого, честного ответа.
При этом в вопросах, связанных с внешними коммуникациями, лучше придерживаться формального подхода. Анастасия Журавлёва напоминает о том, что у большинства компаний есть внутренняя политика, согласно которой сотрудники не должны высказываться на острые темы, поскольку аудитория всегда связывает такие высказывания с брендом.
«Важно объяснить людям, почему определённые темы мы не комментируем, и если комментируем, то как — показать на примерах. Можно сделать подробную инструкцию, рассказав о tone of voice и стоп-словах, которые точно не стоит говорить. Если это внутренняя история и мы внутри команды чувствуем разобщение — подключаем конфликтолога или фасилитатора».
Совет второй: определиться с ролью лидера в коммуникациях.
Как для внешней, так и для внутренней аудиторий большую роль играет личный бренд. Важно выстраивать образ команды как союз экспертов. Любая важная информация, которая попадает в поле внимания сотрудников, должна идти от руководства. Это могут быть собственник бизнеса, топ-менеджер, руководители подразделений или департаментов. Как подчёркивает Анастасия Журавлёва: «В эпоху кризиса доверия люди доверяют людям». Если в компании есть корпоративные чат-боты или другие цифровые помощники, которые отвечают не столько за процессы, сколько за коммуникацию и помогают «измерять» уровень оптимизма в командах, сейчас лучше отдать эту работу реальному человеку.
Бывает и так, что топ-менеджер компании не считает нужным выходить на открытый диалог с сотрудниками в силу разных причин. Тогда придётся искать альтернативу: согласовывать письменные комментарии с руководством либо выдвинуть на роль главного корпоративного комментатора директора по маркетингу и PR, HRD или другого эксперта, у которого есть экспертность и авторитет в компании. Главное, чтобы «знамя лидера» не передавалось из рук в руки.
О важности делиться не только информацией, но и реальными эмоциями говорит и Марина Корсакова, руководитель программы МВА «Управление изменениями» в бизнес-школе МИРБИС:
«Дело в том, что люди ждут от руководителей не только ответов: если у вас их нет, это не значит, что нужно отменить коммуникацию. Они ждут от вас эмоцию, вы можете быть полезны, просто показав сотрудникам, что они в этом состоянии не одни. Это очень ценно».
Совет третий: выбирать периодичность коммуникации и контент, отталкиваясь от напряжённости ситуации и потребностей сотрудников.
Пожалуй, в этом вопросе подход каждой компании будет индивидуален. Где-то есть традиция выпускать еженедельные информационные дайджесты о корпоративной жизни, кто-то начинает каждое утро с приветствия сотрудников, но в любом случае на первом месте всегда будут бизнес-повестка и общие цели.
С другой стороны, сейчас очень важно быть осторожным в коммуникациях, связанных с социальной политикой. Очень хороший ориентир даёт Ольга Литвинова, руководитель практики по подбору и развитию HR-директоров международной консалтинговой компании Korn Ferry в России:
«Сейчас хорошее время для благотворительности. Люди в принципе хотят чувствовать себя хорошими, хотят помогать. Если у компании есть выработанная стратегия (как, кому, каким категориям населения помогаем), её нельзя забрасывать, важно продолжать эту практику».
Её поддерживает и Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter, отмечая, что большое количество ответов на возникающие вопросы сейчас можно найти в корпоративных кодексах по этике. Эти ценности могут стать компасом компании в трудные времена.
Какие инструменты использовать
Живые встречи и онлайн-сессии вопросов и ответов с представителями топ-менеджмента.
Сотрудники должны иметь возможность задавать вопросы не только лично или в прямом эфире, но и анонимно. Руководству же пригодятся открытость и готовность честно говорить с людьми о тревожащих их вещах.
Отвечайте на главные вопросы, которые сейчас волнуют людей: останутся ли сотрудники на своих рабочих местах? Будут ли сокращения? Будет ли вовремя выплачиваться зарплата? Для сотрудников западных компаний один из главных вопросов — продолжит ли их компания работу в России? Если у вас есть ответы на эти вопросы или на текущий момент ответы скорее положительные, чем отрицательные, — говорите об этом. Важно, чтобы люди видели, что жизнь в компании не замерла: операции продолжаются, ключевые клиенты остаются с компанией, работа не останавливается. Людям важнопоказать, что от них ожидается эффективное выполнение их работы, ведь клиентам сейчас нужна огромная поддержка. Все темы, связанные с клиентским сервисом и продажами, сейчас крайне важны.Ольга Литвинова, руководитель практики по подбору и развитию HR-директоров международной консалтинговой компании Korn Ferry в России
Тимбилдинги и другие командные активности.
Такие встречи необходимы, чтобы люди не чувствовали себя одинокими, оставленными один на один со своими мыслями и эмоциями. На роль фасилитатора стоит пригласить независимого эксперта — психолога или медиатора, чтобы в доверительной атмосфере каждый мог рассказать о своих опасениях и внутренних страхах.
В производственных, торговых, FMCG, логистических компаниях сейчас очень важна роль линейного руководителя, поскольку именно на этих людей сейчас ложится большая ответственность. Они должны ежедневно поддерживать сотрудников и держать всё под контролем. HRD стоит обратить внимание на эмоциональное состояние руководителей команд, сфокусироваться на их ментальном благополучии, сделать поддерживающие чек-листы, памятки и не забывать про простую, но важную коммуникацию.
Люди сейчас не чувствуют смысла и не понимают, нужна ли та работа, которую они делают. Поэтому сейчас очень важны признание и благодарность. Старайтесь делиться любыми позитивными новостями, которые относятся к компании. Поддерживайте руководителей в таких коммуникациях — можно помочь им потренироваться с выступлением или подготовить тексты.Ольга Литвинова, руководитель практики по подбору и развитию HR-директоров международной консалтинговой компании Korn Ferry в России
Психологическая помощь.
В этом направлении HR-команды ещё с начала пандемии сделали очень многое. Эффективно работают каналы коммуникации в мессенджерах, социальных сетях и на корпоративных платформах, где можно обсудить не только рабочие, но и личные вопросы. Многие компании обратились за помощью в онлайн-сервисы психологической поддержки. Правда, стоит работать в направлении популяризации этих сервисов — объяснять людям их ценность, важность и пользу в долгосрочной перспективе, поскольку у многих сотрудников до сих пор есть предубеждения в отношении работы с психологами. И здесь, опять же, очень важна поддержка линейных руководителей.
Ольга Литвинова, руководитель практики по подбору и развитию HR-директоров международной консалтинговой компании Korn Ferry в России, отмечает, что сами HR-специалисты сейчас тоже должны внимательно относиться к своему здоровью, поскольку к ним с любыми проблемами чаще всего обращаются сотрудники.
Эйчары сейчас должны быть в ресурсном состоянии, являться ролевой моделью и показывать людям, что всё в порядке. Мне нравится такое выражение: куда направлен фокус вашего внимания, туда течёт энергия. Если руководители и сотрудники сфокусированы на том, чтобы навести порядок в текущих бизнес-процессах, поддержать клиентов, делать качественно свою работу каждый день, сохранять себя в нормальном психологическом состоянии, заниматься спортом и близкими людьми, туда и будет направлена энергия, и там будут успехи..
Полезные вебинары.
Стоит сделать акцент на том, что сейчас больше всего волнует людей, — финансах, здоровье, семейных ценностях, информационной безопасности. Внешние или внутренние эксперты могут поделиться знаниями, рассказать, как действовать в сложных ситуациях, и ответить на вопросы сотрудников. С этими задачами отлично справятся представители банка, с которым реализуется зарплатный проект, или страховой компании — подрядчика по услуге ДМС.
Что делать HR-менеджеру
Сложность в том, что HR-специалист должен уметь поддерживать всех, включая акционеров, топ-менеджеров, руководителей среднего звена, сотрудников и себя. Для этого необходимо выбрать менее ресурсозатратные и более эффективные форматы коммуникации, которые для каждой компании и команды будут индивидуальны. Мозгоштурмы, онлайн- и офлайн-встречи, утренняя «перекличка» в чате, общение после работы — всё, что может помочь снять напряжение и улучшить атмосферу в компании. Главное — не давать людям оставаться со своими проблемами наедине. HRD особенно важно сохранить опору и поддержку внутри HR-команды, сейчас все должны быть в одной лодке.
Несмотря на неопределённость, приоритетами в работе остаются скорость реакции и понимание бизнес-повестки. Где можно провести оптимизацию, не затрагивая интересы людей, и куда направлен общий вектор движения — ответы на эти вопросы могут меняться, но они должны быть.
Направление компенсаций и льгот сейчас является одной из главных болевых точек во многих компаниях, поэтому стоит посмотреть на системы мотивации, в том числе в долгосрочной перспективе, уделив внимание возможностям нематериальной мотивации.
Зачастую признание заслуг, внимание и доброе слово могут стать куда более весомым фактором для увеличения лояльности и вовлечённости сотрудников, чем финансовые мотиваторы.
В отношении подбора ситуация не самая простая. Несмотря на то что многие компании станут «донорами» рабочей силы, и произойдет серьёзное перераспределение рынка, дефицит ИТ-специалистов, синих воротничков и квалифицированного узкоспециализированного персонала усилится. Поэтому даже в самое нестабильное время лучше создавать, развивать и корректировать стратегию найма.
Риск для многих компаний сейчас — уход сотрудников в другие, более сильные, компании. Эйчарам нужно понимать, какую позицию компания транслирует на внешний рынок. Это выжидательная позиция или позиция сильной компании, которая формирует рынок и не останавливается? Люди хотят работать в компании с сильной позицией.Ольга Литвинова, руководитель практики по подбору и развитию HR-директоров международной консалтинговой компании Korn Ferry в России