Это отдельная и большая тема, о которой можно писать долго. Само внедрение коучинговой культуры в процесс продаж — это большой вызов, который может быть оправдан только тогда, когда речь идет действительно и сложных и длительных продажах, когда руководитель отдела продаж не может в силу информационных ограничений давать указания менеджерам по продажам, как им именно действовать в тех или иных обстоятельствах.
Роль руководителя сводится к постановке целей, обсуждению методик и методов их достижения, развитию навыков менеджеров по продажам.
Об этом я и писал еще в 2016 году, и это до сих пор еще актуально.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Эффективность работы менеджера по продажам сложной продукции, в частности такой, как наукоемкое химическое сырье, определяется не только его личными усилиями, но и слаженной работой команды, состоящей из менеджеров по технической поддержке, менеджеров по маркетингу и сотрудников службы по поддержке клиентов (англ. customer service).
В связи с этим важным является коучинг – методика раскрытия потенциала человека с опорой на его собственные силы. Базовой функцией коучинга является прежде всего регулярное предоставление обратной связи и совместное обсуждение способов достижения целей с тем, чтобы менеджер по продажам смог отрефлексировать над своим мышлением, и, как следствием, поведением [1].
Наиболее распространённой проблемой, с которой сталкивался я в ходе работы с менеджерами по продажам и с дистрибьюторами, являлась инверсия ценностей и культуры. Например, компания может производить продукты высочайшего качества, будучи признанным новатором во многих областях. Компания предоставляет хорошую техническую поддержку, часто помогает клиенту развивать бизнес путем совместной разработки рецептур.
Между тем, часто у клиентов после того, как они начали сотрудничество с концерном, появляется желание, вполне разумное, попросить скидку или изменить условия оплаты, поскольку появляются другие поставщики, которые начинают предлагать более низкие цены при отсутствии сервиса, технической поддержки и сопутствующих затрат.
Если на рынке спад, то такое давление клиентов становится часто причиной того, что менеджер по продажам начинает терять мотивацию работать. Ему начинает казаться, что цены завышены, что клиентам не нужна оказываемая техническая поддержка, что качество продукции концерна не сильно отличается от конкурентов.
Человек с таким изменением мотивации начинает транслировать чужеродные ценности в компанию, ставя под сомнение стратегию компании, ее миссию и цели. Возникает ролевой конфликт, когда менеджер по продажам начинает считать, что требования к нему со стороны компании и со стороны клиента не совместимы между собой. Это напрямую сказывается на их уверенности в себе и, как следствие на их продуктивности [2].
В связи с этим я регулярно, раз в квартал, проводил с менеджерами встречи, на которых открыто спрашивал о том, как развиваются их отношения с клиентами, как они воспринимают ценности компании. Такое общение в формате свободного диалога позволяет вовремя обнаружить недопустимые отклонения, дать обратную связь менеджеру и проработать план по избавлению от отклонений. С моей точки зрения, наиболее полно методики по изменению поведения и подходов менеджеров по продажам изложены в книге “Coaching Sales People into Sales Champions” [3].
Хорошим поводом для коучинга и наставничества являются ежемесячные отчеты, в письменном виде посылаемые менеджером по продажам.
В компании А (название скрыто) от менеджера по продажам требовалось предоставить следующую информацию по каждому из бизнесов, за который он отвечал:
1. Цифры продаж за текущий месяц (в сравнении с аналогичным месяцем прошлого года и в сравнении с бюджетом). Требовалось указать продажи в тоннах, евро и маржу (margin over materials, обсуждение этого показателя в разделе 4.1).
2. Цифры продаж в евро и тоннах по 10 самым крупным клиентам (аналогично, в сравнении с аналогичным месяцем прошлого года и в сравнении с бюджетом).
3. Клиенты, начавшие работать с компанией в этом месяце, с указанием годового объёма продаж (в тоннах и евро) и валовой маржи.
Клиенты, переставшие работать с компанией в этом месяце, с указанием потерянного годового объёма продаж (в тоннах и евро) и потерянной валовой маржи.
4. Три самых близких к закрытию проекта с указанием с указанием годового объёма продаж (в тоннах и евро) и валовой маржи. Под проектом понимается внедрение нового продукта старому клиенту или разработка нового клиента.
Три клиента, находящиеся в зоне наибольшего риска (имеется в виду сочетание бизнеса с данным клиентом и вероятность его потери) с указанием возможных причин потери бизнеса.
5. Важная информация о деятельности конкурентов. Важны слухи, неофициальные сведения об активности конкурентов.
6. Проблемы, которые мешают менеджеру работать эффективно. Имеются в виду внутренние организационные сложности.
7. Количество визитов к клиенту в прошедшем месяце.
В концерне B (название скрыто) от менеджера по продажам требовалась примерно та же самая информация:
1. Важные положительные события или явления (англ. highlights).
2. Неприятные моменты в работе (англ. lowlights).
3. Клиенты, посещённые в текущем месяце, с указанием цели визита и краткими результатами.
4. Количество запланированных в следующем месяце встреч с клиентами.
5. Жалобы.
6. Проблемы с платежами у клиентов.
Такой формат ежемесячного отчета особенно эффективен для удаленно работающих сотрудников, когда встречи с руководством ограничены. В таком случае обсуждение отчета происходи в режиме телеконференции. Но даже если сотрудник и руководитель работают в одном офисе, такой формат эффективен, так как он позволяет руководителю увидеть особенности мышления сотрудника и его приоритеты в работе, особенно это полезно при совместном анализе разделов плохих и хороших новостей.
[1] J. Whitmore. Coaching for performance. Growing human potential and purpose - the principles and practice of coaching and leadership. - 4th edition. - London: Nicholas Breley Publishing, 2009.
[2] Марк У. Джонстон, Грег У. Маршалл. – Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль.7-е издание. Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
[3] Rosen, K. Coaching salespeople into sales champions: tactical playbook for managers and executives / K. Rosen. - New Jersey: John Wiley&Sons, 2008. – 352 p.
#B2b продажи #управление продажами #коучинг #наставничество
Следующая статья =>
P.S. Если вам понравилась данная статья, то предлагаю подписаться на мою страницу.