Предприятия, занимающиеся металлообработкой, получили за последние годы двойной удар по бюджетам развития: с одной стороны, ВПК с 2016 года постепенно сокращает оборонзаказ.
Введение
Например, по данным Минфина, за 2021-2023 годы оборонный бюджет планировалось сократить на 323 миллиарда рублей (хотя на 2021 год оборонный бюджет не был сокращен, а даже подрос на 13 миллиардов рублей, общий тренд на снижение бюджета пока не переломлен). С другой стороны – пандемические явления сократили заказы на продукцию металлообработки и предприятия перешли в режим выживания – приоритет отдается проектам, приносящим отдачу в краткосрочной перспективе (полгода-год). Соответственно такие проекты, как перевооружение, внедрение передовых систем планирования и производства (инструменты цифровизации, в том числе), стали массово переноситься на более поздние периоды.
Следуя принципу домино, следующими в цепочке стали испытывать трудности предприятия, оказывающие услуги по внедрению современного технологического оборудования. Сокращение бюджетов развития на металлообрабатывающих предприятиях снизило спрос на новое оборудования и решения по автоматизации.
Пребывая в такой ситуации, к нам обратилась компания «ГК Инновация». Компания занимается реализацией комплексных проектов по цифровизации российских металлообрабатывающих предприятий. Ее продуктом является поставка современных станков ЧПУ, систем автоматизации и аналитики с последующей интеграцией их в единую систему управления всем предприятием в рамках стека технологий:
Перед нами ставилась задача – разработать и провести программу обучения сотрудников коммерческого департамента «ГК Инновация» с целью повышения эффективности усилий по В2В продажам. А если коротко – научить сотрудников продавать в современных рыночных реалиях.
Цели проекта
- Разработать методику продаж с учетом специфики принятия решений о закупке на стороне клиентов;
- Разработать программу обучения и провести обучение для сотрудников коммерческого департамента (маркетинг и продажи, в сумме 12 человек);
- Разработать методику оценки прогресса сотрудников в ходе обучения;
- Разработать необходимые инструменты поддержки продаж (чек-листы, сценарии продаж, методики ведения переговоров и анализа их эффективности и пр.);
- Разработать необходимые методические материалы, с целью использования курса как самостоятельного инструмента обучения сотрудников компании;
- Вести обучение с минимальным отрывом от основной работы.
Очевидно, что такой запрос требует разработки курса, что называется, «с нуля» - невозможно из имеющихся учебных материалов собрать такой сложный и узкоспециализированный учебный курс. Ниже я расскажу, как мы решили эту задачу.
Ранее мы для «ГК Инновация» осуществляли разработку корпоративной стратегии развития, поэтому часть информации о рынке и клиентах компании нами были изучены на ранних стадиях. В частности, мы проводили отдельное исследование о том, как же представители российских металлообрабатывающих предприятий принимают решения о покупке. Для проектов, когда такой информации нет, мы обязательно включаем в состав работ подобное исследование, так как считаем, что хоть и есть общие моменты в работе компаний на рынке В2В, тем не менее каждый рынок и каждый крупный клиент на нем имеет нюансы, которые критичны для поставщиков.
Итак, первым нашим шагов в рамках проекта стало: разработка концепции обучения, упорядочивание информации о структуре принятия решения по этапам клиентского CJM и определение компетенций, которыми должен обладать сотрудник компании, чтобы каждый этап CJM был пройден успешно.
Разработка концепции программы обучения
В начале проекта мы провели оценку текущего уровня модели компетенций сотрудников коммерческого департамента методом ассесмент-центр. Проанализировав результаты оценки, стало очевидно, что обучение надо проводить не точечно по каким-либо наиболее «западающим» темам, а по всем этапам воронки продаж. Более того, была необходима глубокая корректировка профиля компетенций, что возможно только при периодическом воздействии, т.е. программа обучения должна быть не столько массированной (например, в формате недельного обучения на полный рабочий день), сколько продолжительной и с постоянной корректировкой практической работы.
Этим требованиям отвечает методика TWI (Training Within Industry) – система обучения персонала на производстве через действие (без отрыва или с минимальным отрывом от производства), что также соответствовало одной из целей программы – минимальное вмешательство в рабочий процесс сотрудников. TWI была разработана в США во время Второй мировой войны, когда требовалось увеличить качество и производительность труда в условиях нехватки кадров и необходимо было работать «с теми сотрудниками, что есть». В 50-х годах американцы начали внедрять методологию в Японии и за 5 лет обучили свыше миллиона человек.
В итоге была подготовлена концепция программы обучения, которая перекрывала бы 1.5 цикла продаж, чтобы обучающиеся могли в рамках обучения пройти все стадии продаж («ГК Инновация» работает на рынке, где цикл продаж примерно 6-9 мес.). Программа включала в себя несколько этапов с промежуточным тестированием сотрудников и выявления разрыва в понимании материала. Также программа предусматривала отработку всех методов и подходов на практике – более 60% часов программы обучения были закреплены за практикой.
В качестве онлайн-платформы выбор был остановлен на сервисе Getcourse, как отвечающем всем техническим требованиям заказчика по безопасности и нашим требованиям, связанным с необходимостью хранения большого объема видеоуроков, инструкций и чек-листов, а также возможностью проверкой домашних заданий и их оценкой.
Концепция была утверждена акционерами и топ-менеджерами «ГК Инновация» на общем собрании.
Составление плана обучения
В ходе интервью со специалистами по продажам, а также из анализа схемы принятия решений о выборе поставщика на стороне клиентов, мы сформировали основные этапы работ и выявили так называемые «прогрессы». «Прогрессы» - это факты, которые однозначно свидетельствуют о нашем положительном продвижении по сделке. Это могут быть, например, «зафиксированный в CRM-системе факт обращения клиента» или «получение контактов ЛПР» и пр.
Распределив «прогрессы» по этапам продаж и зная конверсию менеджеров с каждого этапа продаж на последующий, мы можем понять, на какой именно теме необходимо сделать акцент и на достижение какого конкретного результата тренировать специалистов по продажам проектов.
Логика плана обучения была организована по этапам воронки продаж – от первых контактов с клиентом до закрытия проекта и выстраивания доверительных отношений.
Практическая часть включала в себя:
- Анализ сотрудниками Paper Planes исходящих коммуникаций в сторону клиентов «ГК Инновация» (коммерческие предложения, ответы на вопросы и пр.) с подготовкой рекомендаций о том, как более эффективно построить тот или иной документ;
- Сбор и анализ возражений от клиентов «ГК Инновация» по реальным сделкам, подготовка скриптов по их отработке на практике, получение обратной связи по итогам отработки;
- Анализ обезличенных записей телефонных переговоров менеджеров «ГК Инновация» с клиентами и подготовкой рекомендаций;
- Подготовка сотрудниками «ГК Инновация» документов (чек-листы, справки, аналитика) по их реальным проектам с пошаговой отработкой всех этапов процесса продаж по методике агентства;
- Присутствие сотрудников Paper Planes на встречах с клиентами «ГК Инновация», протоколирование встреч с последующим разбором ситуаций на занятиях.
Контроль качества обучения
Для отслеживания динамики показателей компетенции сотрудников «ГК Инновация» мы, во-первых, разбили программу обучения на так называемые Кванты – набор обучающих и практических мероприятий, посвященных одной теме, и, во-вторых, каждый Квант в цифровой форме оценивался ДО, ВО ВРЕМЯ и ПОСЛЕ его прохождения. Это помогло оценивать прогресс сотрудников (разница между ДО и ПОСЛЕ), а также выявлять на ранних стадиях отстающих и темы, которые наиболее сложны для усвоения или отработки на практике (разница между ДО и ВО ВРЕМЯ).
В случае отставания сотрудников мы организовывали дополнительные воркшопы для разбора и отработки сложных тем. Методика предполагает оцифровку всех ответов, поэтому прогресс сотрудников поддавался численной аналитике.
В течение всего курса в рамках аттестационных мероприятий сотрудники компании также проводили презентации. И мы могли с удовольствием отметить существенный прогресс в их компетенциях и навыках презентаций.
В отчетах по программе обучения для каждого из сотрудников «ГК Инновация» подготавливалась подробная и исчерпывающая статистика работ с подготовкой рекомендаций на следующий период. По совокупности таких рекомендаций вносились корректировки в программу обучения.
Реализация плана обучения
Первые лекции в рамках программы обучения провел управляющий партнер агентства Paper Planes – Илья Балахнин. Илья в рамках данного курса читал темы по вопросам выстраивания продуктивных коммуникаций с клиентами, как написать коммерческое предложение, которое продает, как писать эффективные письма и как проводить презентации перед представителями компаний-клиентов.
Также лекции и практические мероприятия вели: партнер агентства Paper Planes – Сергей Худовеков, старшие консультанты агентства – Максим Борисов и Рустам Сагитдинов. Отдельные темы читали приглашенные специалисты, например, семинар и практический шестичасовой тренинг по «Бережливому производству» проводил Константин Стецык – эксперт по Lean на предприятиях «Северсталь» и консультант KPMG.
Продажа и внедрение проектов цифровизации требуют от современных специалистов понимания основ экономики промышленных предприятий и основ анализа, в том числе с использованием новейших инструментов.
Программа обучения включала также знакомство с методами и проблематикой управления промышленными предприятиями. Изучались модели взаимодействия производственных и финансовых показателей, оценивались компоненты показателя OEE (общая эффективность производства) и влияние на них продуктов компании «ГК Инновация». В итоге сотрудники «ГК Инновация» получили знания и отработали навыки общения как с инженерами, так и с ТОП-менеджерами металлообрабатывающих предприятий. И освоили очень редкие на российском рынке инструменты обоснования внедрения сложных цифровых продуктов на всех уровнях принятия решений промышленного предприятия.
Существенную часть обучения составляли работы в группах, когда менеджеры выполняли задания, в том числе, не имеющие «правильных ответов». Так ситуации приближались к реальным, когда нет заранее известного верного ответа и к одному и тому же результату можно прийти разными путями. Команда-победитель выбиралась в ходе дополнительных обсуждений, что помогало отработке навыков защиты и аргументации своей позиции.
Эксперты Paper Planes также посещали предприятия компаний-клиентов совместно с сотрудниками «ГК Инновация», что дало нам уникальную возможность наблюдать работу студентов в естественной среде, выявлять критические моменты коммуникаций, которые позже анализировались и разбирались на лекциях.
Были случаи, когда сотрудники Paper Planes принимали участие в переговорах на равных и, судя по результатам, оказывали значительный положительный вклад в процесс продаж. Такие совместные мероприятия позволяли сотрудникам Paper Planes, быть максимально приближенным к реальным условиям работы «ГК Инновация» и показать преподаваемые ими же методики в «боевых условиях». Такой подход стал одним из важнейших факторов доверия со стороны специалистов «ГК Инновация».
Результаты реализации программы обучения
Материальным результатом работы стало формирование комплексной программы обучения, состоящей из нескольких десятков видеоуроков продолжительностью по 3 часа, сгруппированных по темам и снабженных раздаточным материалом и тестами.
Были подготовлены детальные скрипты «холодных звонков», отработаны методики работы с возражениями и ведения переговоров по системам SPIN и RAIN, даны основы экономики промышленного предприятия и описаны сценарии использования этих знаний при проведении переговоров с ЛПР промышленного предприятия.
В качестве коммерческих результатов стоит выделить, что:
- Компания существенно нарастила продажи (точная сумма не указывается, но речь идет о десятках миллионах рублей за шесть месяцев);
- База «теплых» клиентов, по которым ведутся предметные переговоры, увеличилась в семь раз (за счет повышения конверсии «первичных контактов» в «запросы»);
- Часть сотрудников была переведена в другие структурные подразделения группы (например, в продажи запасных частей и сервиса), где студенты Paper Planes, по отзывам руководителей, показывают отличные финансовые результаты.
