Ольга Назайкинская, директор Центра трансформации образования СКОЛКОВО, по следам выступлений университетов на комиссии Приоритета-2030
В течение 3 недель в составе комиссии программы «Приоритет-2030» мне представилась возможность заслушать 167 выступлений университетов о программах развития на 10 лет. Тайминг был жесткий – 7 минут на доклад, 8 минут на вопросы и ответы.
По-хорошему, такое ограничение во времени требует от ректора остановиться, сосредоточиться и задуматься – а какое действие я хочу осуществить за это время? Донести максимально возможный объем информации? Убедить комиссию в реалистичности своих амбиций? Запомниться как прогрессивный лидер?
Часть руководителей подошла к обдумыванию своего ответа всерьез. У других по умолчанию сработала установка: раз есть «комиссия», то нужно «защитить» или хотя бы «доложить» краткое содержание программы развития. Эта оборонительно-отчетная культура по понятным историческим и бюрократическим причинам въелась в сознание многих руководителей.
Но подход изменился, причем не в момент, не сейчас. Отчетливыми сигналами этого были предыдущие проекты, такие как 5-100 или Опорные университеты. Они ввели два новых принципа. Во-первых, содержательную конкуренцию, когда вузы оцениваются не по предыдущим заслугам, а по новым поставленным целям и динамике их достижения. Во-вторых – открытый стиль работы Советов, ориентированных на конструктивный диалог, а не на приемку отчета. Эти принципы задали импульс для культурного поворота, игнорировать который теперь недальновидно, а по отношению к университету – губительно.
Так какие задачи ставили ректоры перед своими выступлениями? Можно выделить три самых популярных ответа. Первый – просто проинформировать комиссию о своих планах по развитию университета. Такое действие обычно сопровождается очень насыщенной презентацией и достаточно формальными ответами на вопросы. Второй подход образно можно назвать «отбыть повинность». Ректор понимает, что выступить – это его долг, но тяжелая смесь ответственности и волнения не позволяет ему воспринимать это мероприятие иначе как то, где нужно выстоять и перетерпеть. В таких случаях обычно читают «по бумажке». Третья версия, на мой взгляд самая продуктивная, звучит так: вступить в коммуникацию. Что это значит? Во-первых, быть понятым и донести свою позицию, во-вторых, сформировать доверие, в-третьих, вызвать комиссию на содержательный разговор о вашем университете.
Понимание слушающего – задача говорящего
Наиболее конструктивная установка для подобного рода публичных выступлений – настрой на то, что слушающие хотят вас понять, и им нужно в этом помочь. При этом не стоит подменять настрой «хотят понять» на иллюзию «будут додумывать за меня в мою пользу». Обеспечить понимание не только слушающего, но и принимающего важные для вас решения органа – исключительно задача говорящего. И не важно, перед кем вы выступаете: перед комиссией Приоритета-2030, жюри конкурса исследовательских грантов или советом директоров корпорации-партнера.
Важным подготовительным действием будет анализ состава подобного борда. Кто эти люди? Каковы их профессиональный опыт и зона экспертизы? Что для них важно? Для понимания их позиций по предмету обсуждения нелишним будет ознакомиться не только с их биографиями, но и с публичными высказываниями, интервью, статьями. В идеале, визуализируйте себе этот борд: нарисуйте карту из его представителей, придумайте, как их систематизировать, выделите для себя целевых слушателей, обозначьте потенциальных оппонентов, и главное – соотнесите все это с содержанием выступления.
Хорошая новость в том, что состав таких комиссий разнообразен. Чем сложнее рассматриваемый вопрос, тем более высокое требование к многопозиционности органа, принимающего решения. В первую очередь это делается для того, чтобы получить концентрат экспертности. Каждый член борда является носителем уникальной, но, как бы то ни было, узкой экспертизы, и только их совокупность может дать более объективную оценку сложному объекту рассмотрения, такому, например, как университет. Это давно устоявшаяся мировая практика. Посмотрите на состав экспертных или управляющих советов любой крупной международной инициативы в сфере науки, технологий, образования, например, Жюри французской инициативы академического превосходства IDEX или Экспертный совет Стратегии превосходства университетов Германии. Они все сформированы по принципу разнообразия (diversity), причем в первую очередь с точки зрения профессионального опыта и экспертизы.
Чтобы обеспечить понимание такой разнообразной аудитории, важно помнить о «золотом ключике» подобной коммуникации – логике. Проблематика, которую вы заявляете в начале вашей речи, должна получить ответ в результатах, о которых вы говорите в конце, а результаты должны быть логически связаны с теми механизмами и решениями, которые вы предлагаете внедрить. Иначе мы получаем доклад университета, в котором в качестве проблемы заявляется отставание в разработке наукоемких технологий и их коммерциализации, ключевым ожидаемым результатом назначаются статьи в Q1/Q2, а все предлагаемые изменения сосредоточены в области повышения балла ЕГЭ и развития индивидуальных образовательных траекторий.
Еще одним важным шагом к выстраиванию понимания является понятное и простое изложение. Проще говоря, общаться с комиссией лучше человеческим, а не канцелярским или узкопрофессиональным языком. Какой бы ни был высокий интеллектуальный уровень аудитории, если это не группа специалистов в той тематической области, о которой вы рассказываете (а это не так, вспоминаем про состав борда), не стоит расстреливать ее понимание очередями специфических терминов. То же самое касается парада хайповых выражений типа платформенных решений, цифровой трансформации и образовательной экосистемы. Если вы не можете простыми словами донести сложное содержание, то это только множит непонимание и вызывает недоверие.
Деньги дают не вузам, а командам
Так или иначе публичные выступления перед аудиторией, принимающей решения, всегда имеют финансовую проекцию: вы либо претендуете на грант, как в случае Приоритета-2030, либо предлагаете сотрудничество, а значит и совместные затраты, либо «продаете» свой проект потенциальным интересантам. Важно помнить, что подобного рода комиссии, принимая решения, обращают внимание не только на репутацию организации и суть предложения, но и на людей, которые это предложение делают. Настолько они уверены в том, что говорят? Достаточно ли проактивны? Способны ли слышать и вступать в диалог? Все это возможно оценить даже за не столь длинный, но интенсивный разговор.
Существенным позитивным сигналом является наличие поддержки у лидера. В случае Приоритета-2030 принимались во внимание управленческая команда ректора и внешние партнеры – представители компаний, региональной власти, федеральных ведомств, исследовательских организаций. Но мало просто привести с собой партнера на комиссию. Важно, чтобы этот партнер продемонстрировал «серьезность своих намерений». Парадные слова поддержки, очевидно написанные вузом и зачитанные партнером с листа, явные противоречия в ответах на вопросы, неспособность сформулировать цели сотрудничества кроме как банальное «подготовка кадров» – все это только подрывает позиции университета и доверие к его грандиозным планам. С такими партнерами и враги не нужны.
То же относится и к управленческой команде. Четкое распределение зон ответственности, уверенность в высказываниях, отсутствие необходимости сверять каждое слово с движением бровей ректора – все это сразу становится заметным и создает позитивное впечатление об университете. Видно, что за ректором стоит сильный мотивированный коллектив, а значит шансы на реализацию заявленных амбиций и сложных проектов высоки.
Тем не менее, доверие к ректору и его команде формируется не только на основании их поведения во время доклада, но и с учетом содержания выступлений. Ранее я писала о хорошей новости про многопозиционность борда, но есть и плохая. Слукавить или существенно приукрасить информацию о вузе – почти нет шансов. Не поддавайтесь иллюзии: комиссия вряд ли будет публично оспаривать ваши «допущения», но выводы свои сделает и на закрытом совещании честно и подробно обсудит этот тревожный звоночек.
Некоторые руководители университетов полагают, что можно задавить слушателей авторитетом, продемонстрировав все имеющиеся статусы, заслуги и достижения. В итоге 7-минутное сообщение о программе развития по факту превращается в парадный доклад. Возникает резонный вопрос: про славное прошлое мы все узнали, а когда сможем услышать про планы на будущее? А если про них так мало сказано, то есть ли у университета реальные цели развития? В чем его новая амбиция? Или он продолжит почивать на лаврах?
И, конечно, не могу не упомянуть про конкретику. Чем больше «воды», тем больше недоверия. Когда вы говорите о “широких междисциплинарных направлениях”, “повышении качества образования” или “увеличении объемов НИОКР”, оперируете модными тематиками, вроде водородной энергетики или индивидуальных образовательных траекторий, и при этом теряетесь в ответах на уточняющие вопросы, не можете четко сформулировать, кто ваши главные конкуренты в теме и чем вы от них отличаетесь – все это выглядит не убедительно.
А поговорить?
«Как можно за 7 минут речи не сказать ничего содержательного про свой университет? А потом еще 8 минут отвечать не на заданные вопросы, а на что-то свое?». Эти мысли возвращались ко мне каждый раз, когда закрывалась дверь за университетской командой, которая так и не поняла смысла происходящего.
Итак, у вас есть около 15 минут на встречу с комиссией. Если рассматривать этот момент не как сдачу экзамена, а как один из этапов траектории развития университета, то что самое ценное в нем? Конечно, вопросы и комментарии от аудитории. Обратная связь от комиссии – это не только возможность реконструировать, как вас услышали и поняли, но и шанс получить ценный совет, намек на новую идею, рекомендацию, на что обратить внимание. В условиях ограниченности времени все это может быть преподнесено в формате вопросов, и управленческой команде стоит относиться к ним как к ценному материалу.
Некоторые мудрые ректоры, понимая важность двустороннего общения с комиссией, специально «зашивают» в свой доклад места для потенциальных вопросов, чтобы вывести борд на разговор. Это удачный управленческий ход, ведь если с вами вступили в содержательную беседу, то вы зацепили, вы интересны.
Но, несмотря на расположенность такого рода аудитории к диалогу, есть два фактора, которые отбивают всякое желание задавать вопросы. Первый – это зачитывание доклада «по бумажке». Представьте, что вы 15-ый докладчик из 18 за день. Вы заходите в зал, встаете к трибуне, опускаете глаза в листок и 7 минут скороговоркой читаете текст, не поднимая глаза на слушающих. Чего вы добились? Вы потеряли аудиторию, продемонстрировали неуверенность в знании программы развития собственного университета и не расставили ни одного акцента, даже если читали текст с выражением. В лучшем случае вы не произвели никакого впечатления. После таких выступлений хочется задать только один вопрос – зачем? Волновались и хотели себя подстраховать? Поверьте, лучше говорить текст слегка дрожащим голосом, но от себя, от души и глядя комиссии в глаза, чем уверенно зачитать его.
Второй немаловажный фактор, блокирующий коммуникацию, это неспособность услышать вопрос и сформулировать точный четкий ответ. Не спешите сразу бросаться отвечать, услышав какие-то ключевые слова. Пауза между вопросом и ответом нужна именно для того, чтобы подумать. Поймите вопрос, быстро реконструируйте, кто и почему его задал. Переадресуйте члену команды, если не уверены. Когда докладчик реагирует уже на третий вопрос пространным текстом, но так и не дает ответ, комиссия резко грустнеет. Становится очевидно, что разговора не получится.
Для большинства управленческих команд университетов представление своей программы развития на комиссии Приоритета-2030 было боевым крещением. Кто-то просто выстоял, кто-то пал, кто-то вышел героем. Главное сейчас – не пережить и забыть, а сделать конструктивные выводы. Ведь частота и плотность такой коммуникации будут только нарастать.
Больше информации о Центре трансформации образования Сколково и образовательных программах можно узнать по ссылке.
