Сегодня мы хотим рассказать о важной и большой теме. Наш рассказ будет разделен на несколько частей.
Мы рассмотрим все важные вопросы внедрения изменений и начнём наш рассказ с основных ошибок, с которым сталкиваются компании/руководители/сотрудники.
Итак, основные ошибки при управлении изменениями:
1. Решение о внедрении изменений не способствует достижению целей организации
- Руководитель решил, что сотрудники засиделись, мало движухи и пора бы всех расшевелить. А любые изменения этому способствуют. Такая позиция руководителя – некий русский авось «если ничего не изменится, так хоть все согреются»
- Руководитель не углубляется в суть операционной деятельности и принимает решение бегло изучив вопрос, опираясь на мнение нескольких экспертов.
«Я посмотрел, у кого-то работает, нам тоже надо». В этом случае процесс напоминает русскую рулетку. Либо изменения приживутся, либо нет. А само внедрение изменений проходит как поиск правильного решения.
- Рассматривается один безальтернативный вариант и только он анализируется. Выбор из одного – это не выбор. Игнорируются другие пути достижения той же цели, упускаются возможности, сужаются рамки.
- Когда предложение по изменению выносится внешними консультантами / поставщиками услуг. Это мало бьется с текущей ситуацией компании, не учитывает специфику, а внешний консультант настаивает на внедрении изменений и убедительно аргументирует, потому что это выгодно ему.
- Когда проработка изменений и стратегии делегируется сотрудникам. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что «этот ваш вижин — есть полный иллюжин».
Для того, чтобы внедрение изменений было успешным, и чтобы не попасть в ловушку первой ошибки, необходимо:
- Изменения должны действительно способствовать и поддерживать текущие цели организации. Быть с ними связанными. От чего, к чему, через что?
- Правильный анализ реализуемости изменений. Реалистично ли это? Нужно рассмотреть мнение разных сторон, политики партий. Бизнес это целая система, живой организм, и необходимо посмотреть, какие изменения процесс повлечет за собой на каждом из уровней. Соберите не только официальную информацию, но и пообщайтесь в кулуарах.
- Когда решение принято окончательно, оно должно восприниматься как бесповоротное: фарш невозможно прокрутить назад. Это с самого начала задает темп и повышает ценность изменений. Снижает колебания, сомнения и нелояльность.
И еще раз напомним про важность эмоциональной составляющей: уверенные формулировки, четкая понятная позиция руководства – это само по себе снимает много барьеров.
2. Руководство изменениями возглавляют приспособленцы
Изменения всегда происходят через непопулярные решения, сопротивление и преодоление.
Рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями "сверху-вниз" накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Важно, чтоб эти люди, во первых понимали на что идут, во вторых не были просто карьеристами, которые идут по головам. Плохо, если изменения двигают люди, у которых нет собственной позиции, они просто следуют образцу и ориентированы на какое-то одно авторитетное мнение.
Классический не-реформатор всегда стремится к комфортному существованию, провести изменения без падения показателей, без конфликтов, с меньшими неудобствами.
Классический реформатор-эксперт всегда будет работать в одиночку: сам прописывает процессы, регламенты, принимает решения и совсем забывает о людях и исполнителях.
Поэтому изменения лучше всего внедрять командой, которая ориентирована на несколько ключевых задач, это позволяет создать и конкурентную среду, руководителю компании получать адекватную реальную информацию о происходящем и не забывать о людях.
О следующих типичных ошибках мы расскажем в нашем следующем выпуске. Не пропустите!
Так же смотрите наше виде по данной теме: