Как «включить» сотрудников в работу? Или иными словами, как повысить вовлеченность? Вовлекающие деловые игры, эффективные игры в команде сами по себе вовлекают, но повышают ли они вовлеченность в жизнь компании и стремление видеть компанию успешной? Что такое вовлеченность, зачем ее измеряют и как управлять вовлеченностью? Ищем ответы.
Суть вовлеченности
Когда сотрудникам нравятся бизнес-тренинги и они проявляют высочайшую активность – они вовлечены в мероприятие. Когда корпоративное обучение захватывает не меньше, чем хобби, – сотрудники вовлечены в процесс обучения. Однако суть вовлеченности – в стремлении работать для успеха компании, в желании выполнять свою работу как можно лучше. И мероприятия по развитию персонала, и полезные обучающие программы могут повысить вовлеченность сотрудника в жизнь компании, мотивированность выкладываться на все 100%, выполняя свою работу.
Что может так вовлечь в работу? Условия, поощрения, хорошее знание своей работы и лояльность к компании. Хорошие условия труда хоть и начинаются со стен, столов и мониторов, все же заключаются не только в этом. Это и безопасная психологическая атмосфера, и чувство плеча соседа, и творческая обстановка. Все это как правило зависит от руководителя. Достаточно руководителю слышать своих сотрудников, как у обеих сторон появляется смысл и цель работы в этой компании. Бывают досадные случаи, когда сотруднику надо совсем немного, элементарные технические решения, чтобы ощутить комфорт на своем рабочем месте, но руководители не знают о его проблеме, и он не говорит – его ни о чем не спрашивают, да и руководитель вечно недоступен. Так компания теряет скромных старательных специалистов.
Еще десяток лет назад компании считали, что средняя по рынку зарплата – все, что нужно учесть, чтобы сотрудники были счастливы здесь работать. Хорошие условия труда и зарплата выше среднего – идеально для удержания любого сотрудника.
Однако этого далеко недостаточно для лучших сотрудников. И чтобы понять, что действительно надо сотруднику, – с ним нужно говорить. Говорить наедине и общаться с командой. Не зря в бизнесе продолжает распространяться новое стремление компаний и сотрудников – настроить полноценную работу команды. Сегодняшний специалист чувствует себя комфортно в условиях поддержки единомышленников – в команде. Чтобы слышать команду, нужно осваивать технику фасилитации, она как раз и позволяет прислушиваться к каждому и создавать ценности, помогающие сотруднику отвечать на вопрос, зачем он каждый день выполняет свой дневной объем задач и работает именно в этой компании.
Мотивирует и осознание, что тебя ценят, что проявляется и во внимании к проблемам сотрудников, и в поощрениях за достижения. Кроме того, сегодняшние сотрудники, представители поколения Z, хотят другого отношению к себе. У них в крови предпринимательство, они хотели бы чувствовать себя в компании полноценными участниками в принятии решений, они ждут партнерских отношений и уважения к своей точке зрения.
Подчиненные хотят, чтобы их мнение учитывали, руководители – быть наставниками, менторами для своей команды.
При таких приоритетах для сотрудников важным становится развитие и достижение личностных целей. К компании, способной обеспечить эти условия, сотрудники будут лояльны и преданны.
Компании, желающие получить вовлеченных и лояльных сотрудников, сами лояльны к своим людям, реагируют на их потребности, внедряют систему поощрений, серьезно занимаются корпоративным обучением и развитием. Обучение помогает лучше справляться с работой и уважать свою компанию.
Вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителя. Такие данные озвучивает Gallup. Учитывая это, для повышения вовлеченности необходимо развивать руководителей и учить их взаимодействовать с сотрудниками.
Чем отличается вовлеченность от лояльности? При исследованиях лояльность определяют с помощью ответа на один единственный вопрос: «Готовы ли вы рекомендовать эту компанию другим?». Вовлеченность – это участие. Есть такое сравнение: если компания – это футбольная команда, то вовлеченные – это игроки, а лояльные – это фанаты. Игроки отстаивают честь команды, а фанаты поддерживают команду морально. Компании нужны и те, и другие, к тому же игроки тоже являются фанатами своей команды.
Почему вовлеченность в удаленном режиме падает?
Казалось бы, до карантина все хотели работать дома, почему же, оказавшись дома, большинство очень быстро начали скучать по офису и терять интерес к работе? Есть несколько причин.
Не каждый смог обустроить дома рабочее место достаточно удобно, чтобы проводить там целый день.
Многие переживают, как бы их не уволили. Изолированный часто чувствует себя отвергнутым, в голову начинают приходить мрачные мысли, особенно учитывая кризис и возможные увольнения. С этим связана чрезмерная нагрузка, которую человек сам взваливает на свои плечи, боясь оказаться за бортом. Это быстро приводит к усталости и выгоранию.
Много отвлекающих факторов, непривычная обстановка – все это рассеивает внимание, приходится делать работу дольше и тратить сил больше, поскольку постоянно нужно концентрироваться заново.
Недостаток социальных контактов. В удаленном режиме трудно поддерживать сплоченность, в результате чего появляется чувство отстраненности. Помогают тимбилдинги, даже онлайн.
Связка «я – часть команды» становится слабее, поскольку коммуникации уменьшаются.
Становится меньше разговоров с руководителем, что демотивирует сотрудника, а руководителя лишает возможности обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию. Доверие между руководителем и подчиненным необходимо постоянно поддерживать и укреплять.
Почему важна высокая вовлеченность?
Вовлеченные сотрудники работают эффективнее, помогая компании достигать более высоких результатов. Вовлеченные работают на результат, а не «с десяти до шести», волнуются за успех компании и стремятся сделать для этого все возможное.
Вовлеченных не нужно дополнительно мотивировать, они и так работают с максимальной отдачей.
Вовлеченные сотрудники легче воспринимают перемены. Организуйте микрообучение по нововведениям, и они самостоятельно освоят новое, стремясь побыстрее приносить пользу.
Вовлеченные сотрудники создают в компании позитивный эмоциональный фон: чем они счастливее, тем здоровее атмосфера в компании.
Кроме того, вовлеченность приносит больше прибыли компании, это подтверждают исследования. Специалисты по персоналу знают, насколько эффективнее может быть компания, если прекратить текучесть кадров.
Статистика вовлеченности
Вовлеченность – это обычное явление или редкость? По информации Gallup, по всему миру вовлечено только 15% сотрудников, 67% - не вовлечены, а 18% активно не вовлечены.
Оказывается, вовлеченных совсем мало, выходит, вовлекая сотрудников, можно легко подняться над конкурентами, которые этого не делают. И все же, есть вопросы. Можно ли вовлечь в компании всех сотрудников? Какой процент вовлеченности считается хорошим, а какой отрицательным?
Если измерять степень вовлеченности по 5-бальной шкале, то 3 из 5 – уже не очень хороший показатель. В такой ситуации измерение вовлеченности нужно проводить не реже, чем раз в полгода, постоянно работая над повышением этого показателя.
Некоторые исследования делят сотрудников на 4 категории:
- Активно невовлеченные – хотят уйти из этой компании и ничего не желают для нее делать, им не нравится их работа.
- Пассивные – выполняют свои задачи, но приносят мало пользы.
- Вовлеченные – стремятся добиться результатов, развиваются, но без особой охоты.
- Активно вовлеченные – проактивные, с большим количеством идей, развиваются, чтобы принести своей компании еще больше пользы и повысить свой доход.
Как распознать вовлеченного и невовлеченного?
Вовлеченные:
- Рекомендуют компанию другим.
- Для результата прилагают дополнительные усилия.
- Выходят за рамки должностных обязанностей, хорошо справляясь с ними.
Невовлеченные:
- Имитируют трудовую деятельность.
- Занимаются посторонними делами.
- Не берут на себя ответственность.
- Срывают сроки.
- Работают «от звонка до звонка».
- Против перемен.
- Мало общаются в коллективе.
Нельзя сказать, что если уровень профессионализма высок – то сотрудник вовлечен.
Как исследовать вовлеченность?
Можно исследовать свою ситуацию с вовлеченностью самостоятельно по методологии Gallup. Для этого нужно предложить сотрудникам ответить на вопросы теста. На каждый вопрос необходимо дать ответ по 5-бальной шкале. Абсолютно не согласен – не согласен – нейтрально – согласен – абсолютно согласен.
Вопросы:
- Я знаю, что мне нужно делать по работе, знаю свои задачи и знаю, чего от меня ожидают.
- У меня есть все необходимое для правильного выполнения своей работы.
- На работе у меня есть возможность делать то, что я умею делать лучше всего.
- За последние 7 дней я получал похвалу или благодарность.
- Мне кажется, что мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности.
- Здесь на работе есть человек, который поощряет мой рост.
- Мне кажется, здесь со мной считаются.
- Цели моей компании позволяют мне почувствовать важность своей роли.
- Мои коллеги стремятся выполнять работу качественно и считают это своим долгом.
- Со мной в компании работает один из моих лучших друзей.
- За последние 6 месяцев я общался на работе о своем прогрессе.
- В течение прошлого года у меня была возможность учиться и расти.
По результатам ответов на эти вопросы можно получить полную информацию об уровне вовлеченности в компании и понять, на что обратить внимание, чтобы вовлеченность была выше.
Все вопросы можно поделить на четыре направления:
- Первые два вопроса отвечают за базовые потребности сотрудника: «Что я получаю от компании?».
- Вопросы 3 – 6 посвящены личному вкладу сотрудника: «Что я даю компании?».
- Вопросы 7 – 10 – о работе в команде: «Считаю ли я себя частью команды и компании?».
- Вопросы 11 и 12 связаны с ростом сотрудника: «Как я расту?».
Все эти четыре пласта составляют структуру мотивации.
Определяя степень вовлеченности, важно смотреть не только на общий результат, но и на результаты по каждому направлению, чтобы сосредоточить работу над блоком, который больше всего «хромает».
Чтобы положительные перемены наступили, важно убедиться в том, что:
- ТОПы понимают значение вовлеченности и заинтересованы в ее повышении.
- Руководители готовы общаться с подчиненными один на один.
- В компании готовы обсуждать вопросы вовлеченности и совместно искать пути ее повышения.
- В компании умеют или готовы научиться грамотно ставить цели и задачи.
- Компания готова к системной работе над повышением вовлеченности.
Если этого нет, то работать надо сначала над тем, чтобы выполнялись эти пять пунктов. Иначе невозможно будет повысить вовлеченность.
Пожалуй, есть еще кое-что очень важное: настоящая работа над вовлеченностью начинается с осознания того, что этот показатель напрямую зависит от руководителя, его готовности работать с сотрудниками и интересоваться ими.
