Подход Paper Planes к построению Employee Journey Map

Уделяя огромное внимание проблематике клиентского опыта, ведущие компании своих отраслей создают и развивают максимально эффективные маршруты для своих Клиентов. В то же время HR-функции оказывались за пределами внимания бизнеса, что привело к интересной ситуации, когда потребитель может рассчитывать на получение положительного опыта в довольно тривиальных вещах (например, покупка продуктов домой с помощью мобильного приложения и доставкой в течение 15 минут). Однако, оказываясь в роли сотрудника, человек сталкивается с трудностями и дискомфортом: непривлекательные и несовременные коммуникации бренда работодателя, устаревшие формы подачи резюме, чересчур бюрократическая и долгая процедура найма, «исторически сложившийся» процесс онбординга и адаптации.

Важно понимать, что HR-функция и процесс управления опытом сотрудника — это давно далеко не support-функция, а рычаг влияния на конкретные бизнес-показатели:

• стоимость найма и удержания сотрудников;
• повышение производительности;
• повышение конкурентоспособности за счет создания и совершенствования продуктов;
• обеспечение лучшего клиентского опыта как части уникального торгового предложения компании.

Отношения с кандидатом не завершаются в момент подписания трудового договора, скорее, только начинаются, и каждой компании стоит приложить значительные усилия, чтобы этот «социальный контракт» продлевался и был выгоден каждой стороне.

Сегодня можно утверждать — не компания нанимает сотрудника, а скорее, он «нанимает» компанию к себе в работодатели, пытаясь решить собственные задачи.

Чтобы разобраться в этих усложняющихся взаимоотношениях, мы применяем модель, которая перешла в HR из маркетинга — Employee Journey Map (EJM).

Employee Journey Map — это графическое представление пути, который проходит кандидат, а затем и сотрудник во взаимодействии с компанией как c работодателем (по аналогии с картой пути Клиента в маркетинге — CJM).

В рамках карты мы определяем этапы и факторы выбора, по которым сотрудники оценивают текущего или потенциального работодателя, наборы барьеров и драйверов, с которыми они встречаются в этих точках и, собственно, сами точки контакта, с которыми они взаимодействуют, когда принимают поворотные решения.

Преимущества использования EJM:

1. Показывает особые моменты взаимодействия кандидата с компанией, на которых стоит сконцентрироваться (moments of truth).
2. Определяет, какие инструменты и HR-tech-решения требуется внедрять или оптимизировать в первую очередь.
3. Показывает, как воспринимаются наши HR-бизнес-процессы со стороны кандидатов и сотрудников.

Paper Planes на протяжении 10 лет применяет практику EJM в решении задач HR как в части привлечения новых кандидатов, так и в удержании текущих сотрудников.

Employee Journey Map, как и его предшественник CJM, состоит из этапов, но только учитывает специфику не Клиентов, а кандидатов или сотрудников:

1 этап — этап первичного осмысления;

2 этап — оценка и выбор;

3 этап — найм;

4 этап — опыт сотрудника.

Данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию. Помимо 4-х основных этапов можно также выделить самостоятельные этапы:

5 этап — обучение и развитие;

6 этап — мотивация и лояльность. Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.

Здесь необходимо учитывать, что в процессе своего путешествия кандидат в лучшем случае проходит через:

1. Петлю лояльности. Она в конечном счете побуждает сотрудника мигрировать по малому циклу найма: найм — опыт — лояльность — найм — опыт — лояльность; и так продолжается до тех пор, пока работодатель и условия устраивают сотрудника. Найм в данном контексте означает продолжение трудовых отношений, сотрудник каждый раз как бы «перенанимается» на ту же работу.
2. Триггер. Некий фактор, который послужит «спусковым крючком» и заставляет сотрудника попасть в петлю лояльности и остаться работать у нас. Все этапы EJM, в свою очередь, можно разложить и оценить в рамках следующего фреймворка:

• потребности соискателя/сотрудника;
• точки контакта (ключевые моменты, в которых сотрудник или кандидат взаимодействует с работодателем, могут быть как в онлайн, так и офлайн- формате);
• ожидания соискателя/сотрудника на каждом этапе;
• проблемы и пути решения.

Пример оценки EJM для одного из наших Клиентов ( подробнее читайте в нашем кейсе для BOSCH ): Рассмотрим подробнее каждый из этапов:

1 этап — этап первичного осмысления

На этапе первичного осмысления у сотрудника происходит формирование потребности. Он еще может не знать, какая у него потребность, в какой отрасли и у какого работодателя ее можно закрыть.

Ключевые вопросы, на которые мы должны ответить на данном этапе:

1. Насколько эффективно мы используем каналы поиска кандидатов?
2. Какие ключевые факторы выбора работодателя на нашем рынке?
3. Каков образ нашей компании как работодателя во внешнем информационном поле?

На данном этапе рекомендуем использовать следующие методы исследования:

1. Маркетинговый анализ инструментов продвижения бренда работодателя и отдельных вакансий AS IS.
2. Кабинетное исследование ключевых факторов выбора работодателя (на основании рыночных данных, как открытых, так и закрытых).
3. Контент-анализ текущих коммуникаций (описание вакансий, тексты в блоке «Карьера» и т. д.)

2. Оценка и выбор

При изучении материалов компаний-конкурентов сотрудник начинает формировать факторы выбора, на которые в последующем будет ориентироваться при выборе работодателя. Причем здесь выделяются два типа факторов выбора:

1. Жесткие факторы выбора — факторы, на которые компания повлиять не может (глобальность и страна происхождения компании, сроки существования компании на рынке).
2. Мягкие факторы выбора — факторы, которые формируются непосредственно при изучении вариантов закрытия потребности (например, размер заработной платы, условия сотрудников в плане технического оснащения и т. п.). Компания может их формировать, либо корректировать данные факторы через полезный (обучающий) контент.

На данном этапе происходит оценка компании и продуктового предложения  (вакансии) в разрезе факторов выбора.

Здесь нам необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Как воспринимается предложение работодателя относительно конкурентов?
2. Какие основные темы негатива и позитива об опыте работы в компании?
3. Какие можно выделить особенности целевых аудиторий?
4. Что предлагают конкуренты?

Методы исследования:

1. Анализ отзывов сотрудников о компании и конкурентах в онлайн-сфере.
2. Качественные интервью с кандидатами, сотрудниками, бывшими сотрудниками, представителями рынка.
3. Качественные интервью с HR, руководителями и нанимающими менеджерами.
4. Анализ коммуникаций конкурентов на различных площадках.

Итогом работы над данным этапом должен стать анализ отзывов с выводами и планом действий, подготовлен сравнительный конкурентный анализ по факторам выбора, сделан анализ восприятия компании как работодателя (в том числе в сравнении с конкурентами).

3 этап — найм

На этом этапе мы рассматриваем оптимальность бизнес-процессов найма, оцениваем компанию в рамках вопросов:

1. Какие ключевые моменты соискатели выделяют в процессе найма? Какие есть ключевые точки контакта, влияющие на восприятие бренда работодателя?
2. Почему целевые для нас кандидаты выбирают другие компании?
3. Какие бизнес-процессы найма требуют пересмотра?

На этом этапе эффективны следующие методы исследования:

1. «Тайный соискатель», аудит бизнес-процессов найма глазами соискателя.
2. Качественные интервью с соискателями, которые не приняли оффер.
3. Качественные интервью с новичками Заказчика.
4. Качественные интервью с бывшими сотрудниками.
5. Качественные интервью с молодыми сотрудниками, прошедшими адаптацию (до 2-х лет).
6. Анализ бизнес-процессов найма.
7. Исследование лучших практик диджитализации найма.

4 этап — опыт сотрудника

Как мы упомянули ранее, данный этап включает подэтапы: пребординг, онбординг, адаптацию.

Ключевые вопросы на данном этапе:

1. За что сотрудники ценят компанию как работодателя?
2. Какие есть ключевые точки роста?
3. Какие сотрудники выделяют ключевые факторы выбора работодателя?
4. Какие можно выделить кластеры аудитории сотрудников?
5. Какие HR-процессы стоит оптимизировать для улучшения опыта сотрудников?

Методы исследования:

1. Количественный опрос сотрудников: факторы выбора, eNPS, лояльность.
2. Фокус-группы с сотрудниками.
3. Кластеризация аудиторий по методу k-means.
4. QFD-анализ.

Подробнее о том, какие направления можно развивать компании и примеры кейсов, смотрите в статье Сергея Худовекова.  

5 этап — обучение и развитие

Данный этап мы рассматриваем в рамках опыта сотрудника, но анализируем именно те методы и инструменты, которые использует компания для обучения и развития работников, а также исследуем данные от сотрудников о степени удовлетворенности работодателем в этом плане.

6 этап — мотивация и лояльность

Он, в свою очередь, включает и причины ухода из компании.

Изучаем систему мотивации со стороны работодателя, какие инструменты применяются на данном этапе и формируем перечень рекомендаций для Клиента по данному направлению.

Таким образом, в результате исследования каждого этапа мы получаем:

1. EJM AS IS.
2. EJM TO BE, который содержит:

• рекомендации по улучшению текущих инструментов;
• рекомендации по внедрению новых инструментов в ближайшем будущем;
• рекомендации по внедрению новых инструментов в долгосрочной перспективе.

Как мы уже говорили, EJM — это конструктор, состоящий из определенного набора срезов. Любой EJM мы можем представить в формате «пирога», слоями которого будут важные для рабочей группы метрики. Именно так формируется общая картина параметров и их связей друг с другом. К примеру, мы четко видим, какими инструментами можно корректировать точки контакта, в каких средах необходимо собирать данные или где присутствуют проблемы с удовлетворенностью сотрудников и кандидатов.

Для того, чтобы определить степень развития EJM вашей компании, проанализировать данные о текущих и потенциальных сотрудниках, а также разработать стратегию реализации внедрения новых инструментов и улучшений, заполните бриф на нашем сайте.