В наших проектах по разработке процессов и систем управления в малых и, особенно, средних компаниях процессу планированию всегда уделяется центральное внимание.
Нет четкого процесса планирования, дальше получаются только сбои:
- срочно и не по той стоимости закупаем материал,
- на складе залеживается/ не распродается готовая продукция,
- растет фонд запасных частей, так как механик угрожает остановом оборудования на месяц «в случае, если»,
- начальник ОТК просит увеличения штата, так как стали закупать более мелкими партиями,
- производство поднимает вопрос о неэффективных продажах маленькими партиями, много потерь при переходах, расходы на электричество и обогрев одинаковые, а выпуск готовой продукции значительно меньше,
- не хватает сервисных инженеров, кто может выехать на установку окон (дверей, фильтров, теплообменника и пр.).
Так можно продолжать до бесконечности. Уверены, для многих руководителей, предпринимателей знакомые ситуации. В этот момент часто только одна мысль в голове, почему нельзя было об этом подумать раньше, предугадать возникновение ситуации.
Внедрение качественного и синхронизированного со всеми другими процессами планирования помогает исключить большинство неприятностей.
Что часто скоординировано уже, так как «жизнь заставила». Это - цепочка продажи-закупки. Есть план продаж, есть расчет материалов, сырья на партию, единицу продукции. Простая математика выводит объем закупок. Где в этой понятной цепочке часто пробелы, которые приводят к тому, что продукт есть, но не продается или заказы есть, но нет материалов, например:
- не знаем, сколько продадим.
не знаем, ЧТО продадим. Не проводится детальный попродуктный анализ
- планируем необоснованный, ничем не подкрепленный рост продаж. Нет маркетинга и аналитики в самых базовых вариантах. Таких случаев в практике просто миллион.
Вопрос к руководителю: «Почему спланировали в сегменте сантехнической продукции рост 20%?»
Ответ: «Ну должны же мы расти, 20- это не 50 и не 5, где-то по серединке». Или другой вариант ответа: «Мы с 2015 года растем ежегодно на 20%».
- не знаем плечо доставки
- не учитываем в спецификации на продукт вспомогательные необходимые материалы: паллеты, упаковку, этикетки и пр. Соответственно не планируем их закупки.
- не учитываем возможные задержки на таможне
- не имеем возможности своевременно оплатить счет за материалы, нет мониторинга кэш флоу
А если в эту цепочку добавить и все другие аспекты планирования, например,
- сколько персонала нужно в сезон и не сезон
- когда спланировать ремонты оборудования
- когда подать документы на регистрацию, разрешение, декларацию, лицензию и так далее, то
мы выходим на необходимость планирования и согласования друг с другом каждого процесса, а также необходимость объективного и обоснованного планирования. Если для первой необходимости требуется определить очередность планирования и передачи плана на проработку и обсуждение. Например, начинает коммерция, далее закупки подправляют, далее инженерная служба вносит свою лепту, далее кадры и пр.
Для второй области приходится вернуться к сбору и последующему анализу данных. Эксперты ОРЕКС в этой области часто задают «неудобные» вопросы. Например, такие:
А почему Вам столько персонала нужно для производства работ? Тут мы с Вами уже понимаем, что ответ «У нас так по штатному расписанию», не является объективным ответом. Кто-то штатное расписание также формировал.
·Почему оборудование необходимо вывести в ремонт именно в этом месяце?
Почему мы должны размещать заказы на материалы и оплачивать их именно в эти указанные сроки?
Почему расход материалов на партию 5000 штук пропорционален расходу материалов на 10000 штук изделий?
Почему спланирован именно такой расход электричества?
Проверьте себя. Если знаете объективные ответы, то Ваше предприятие точно лидирует в развитости процесса планирования.
Если не знаете, пишите нам на expert@orexpro.com, поддержим улучшение процесса планирования через:
- эффективную систему совещаний и обмена информацией в целом
Приветствуем новых подписчиков нашего канала, благодарим за комментарии о темах, которые Вам интересны.