Я люблю читать бумажные книги. Однако у меня не получалось ее найти ни в книжных магазина Парижа или Лондона, ни на огромных книжных развалах аэропортов. Только в январе 2020 года, когда мы улетали из США, мне удалось найти ее в оффлайн магазине Amazon (такой тоже есть). Словом, досталась мне эта книга она не так просто, что ее больше нагоняло трясучку ожидания ее прочтения.
Книга читается на удивление легко. Совсем не сложный английский, много примеров из жизни и практики компаний самого разного профиля и периода расцвета (от Pan America до, конечно, Apple).
Автор – Сафи Бекал (не уверен, что корректно изложил на русском его имя) – владелец одной из компаний, занимающихся биохимией. В прошлом физик.
Надо отметить, что его выступления, посвященные книге, достаточно содержательны и я бы посоветовал сочетать чтение этой книги с просмотром одного видео. Например, вот этого: https://www.youtube.com/watch?v=JvSAhGsCRWk
Теперь коротко основные идеи книги, которые мне показались наиболее интересными:
1. Для того, чтобы компания создавала что-то новое, прорывное, потенциально взрывающее рынок, два вида деятельности в ней должны быть строго и даже структурно разделены. Та часть, которая отвечает за операционную работу, то есть выпуск привычного для компании товара, выполнение стандартной для компании работы, оказание услуги, от которых компания получает большую часть своей выручки (эту часть Сафи называет «Franchise»), должна быть самостоятельной по отношению ко второй, не менее важной части организации, которая нацелена на инновации (эту часть автор именует «Loonshots», термином, не имеющим четкого перевода, но так или иначе связанной с лунатиками). Задача Loonshots – изобретать новые продукты, которые будут популярны завтра или послезавтра, задача Franchise – масштабировать и применять идеи и модели, разработанные Loonshots.
Идея не нова и известна нам по традиционному принципу организации изменений в компании, заключающемуся в необходимости разделять Run и Change. То есть не наделять сотрудников, подразделения, осуществляющие текущую деятельность (Run), несвойственными им целями по изменениям и оптимизации сложившихся и уже привычных для них бизнес-процессов (Change). Внедрение изменения – удел сторонних команд, не завязанных на операционку.
Но свою идею о разделении Loonshots и Franchise Сафи наполняет достаточно большим числом наглядных примеров. Например, после возвращения в Apple, Стив Джобс смог построить такую успешную гигантскую компанию благодаря гению совмещать и «любить одинаково» (много раз повторяемая мантра автора книги) как дизайнерскую часть Apple (возглавляемую гением Джонни Ивом (https://en.wikipedia.org/wiki/Jony_Ive), так ее операционную область, со страшной силой масштабирующую на весь мир те разработки, которые создавались креативными сотрудниками R&D центра в Купертино (возглавляемая в то время Тимом Куком). По словам биографа Джобса, Стив как-то отметил, что «обнаружил, что главной инновацией является сама компания, ее организация». Кто знает… Может, переход Apple к стадии стабильных денег, без резких инновационных взрывов и революционных продуктов (таких, какими были IPad, IPhone, IPod) – следствие распада этого баланса инноваций (с уходом Ива из компании) и мощнейшей операционной модели.
Другой пример – уже подзабытая многими компания Xerox, которая в лучах своей славы и финансового успеха смога предпринять верный шаг, создав отдельное от нью-йоркской штаб-квартиры подразделение PARC (Palo Alto Research Center), в которой сосредоточились лучшие умы Кремниевой долины того времени. Там появилась масса разработок, которые через годы изменили технологический ландшафт планеты. Включая, между прочим, цветную печать. Однако менеджмент Xerox был так увлечен масштабированием своего бизнеса по моделям, разработанным уже давно и вроде как давно проверенным, что почти ничего из революционных разработок PARC у себя не внедрил. В историю вошла фраза одного из боссов Xerox, который сказал, что «за цветной печатью нет будущего в офисной жизни».
Пример Xerox Сафи показывает, как подтверждение недопустимости отдавать приоритет только одной из этих двух областей – Loonshots или Franchise. Руководитель должен “love them equally”.
2. Вторая идея, которая мне показалась интересной, касается мотивации сотрудников создавать что-то новое и улучшать выпускаемый продукт.
По мнению автора можно выделить, условно, две основных группы факторов, мотивирующих людей работать в определенном направлении. Это могут быть факторы, так или иначе связанные с карьерой, аппаратным перемещением по лестнице должностей с целью увеличить свое вознаграждение, полномочия, статус и всевозможные льготы. Также это могут быть факторы, связанные с желанием сотрудника сделать более качественный продукт, который купят больше клиентов и, таким образом, сотрудник получит большее вознаграждение. Компании, в которых именно карьерный рост, а не качество продукта и вклад сотрудника в это качество, является наиболее быстрым путем к обогащению, имеют высокий уровень «return on policy», то есть высокую отдачу за грамотную аппаратную борьбу. Компании, в которых для роста вознаграждения требуется скорее улучшение качества продукта, создаваемого сотрудником, и с ростом должности его зарплата не вырастает так существенно, относятся к тем, у которых уровень «return on policy» низкий.
Сафи считает, что при численности коллектива более 150 человек, происходит определенная эволюция мотивации сотрудников. Вместо фокуса на продуктовое развитие они начинают задумываться о том, как делать карьеру в этой уже сравнительно большой организации. Лидеры компании становятся все дальше от рядовых сотрудников, пропасть между ними становится все больше, как и желание рядовых стать боссами.
Именно поэтому автор предлагает поддерживать небольшую численность команд, чтобы они сохраняли фокус на инновации и продукт. Но если компания растет, ее численность многократно превышает этот рубеж, то ее нужно разделять на отдельные группы, команды. Чтобы поддерживать инновационный настрой.
Почему я решил написать об этой книге?
По-моему, она заслуживает внимания тех, кто пытаемся создать или развить культуру инноваций у себя в командах. Принципы, о которых пишет автор, на мой взгляд, полностью применимы не только к ИТ компаниям или огромным корпорациям, но и к коллективам отдельных подразделений, функций, блоков.
Надеюсь, кому-то из вас будет также интересна эта книга.
