Мысль, в общем-то, проста: если руководитель не уделяет внимания какому-то вопросу, то исполнитель будет соответственно относиться к его разрешению.
Крайне важно не только грамотно распределять задачи между исполнителями, оптимально расходуя имеющиеся ресурсы, но и контролировать ход выполнения.
Здесь мы подходим к другому очень важному аспекту - балансу. Баланс важен всегда и во всем. В случае же с контролем исполнения задач он приобретает совершенно огромную значимость.
Как я уже писал выше, в Пункте первом, приведу два примера из реальной практики.
"Плохой" пример:
Один из прошлых руководителей отдела приборостроения, будучи человеком без профильного технического образования, за годы работы в отрасли, стал считать себя высококвалифицированным специалистом в разработке устройств. Не доверяя своим же собственным инженерам, он постоянно проводил время за их рабочими столами, неустанно контролируя весь процесс. Действительно, будучи от природы человеком внимательным, технического склада ума, он помогал своим людям избежать множества мелких ошибок еще на стадии разработки аппаратуры. Однако, негативных последствий было куда как больше, а именно:
- люди, каждый шаг которых контролируется сверху, отвыкают от ответственности. Они привыкают к тому, что всегда есть тот, кто примет решение за них, и неважно - верное ли, ведь главное, что ответственность за конечный результат они сами не несут никогда.
- любой, более-менее сознательно выбравший профессию, инженер - это всегда человек хоть немного, но творческий, склонный к полету мысли, фантазии. Особенно, если специалист молод, он не только может ошибаться, он должен это делать, чтобы затем, через работу над ошибками, анализ и выводы, стать настоящим профессионалом. Ментор, стоящий за спиной такого специалиста, лишающий возможности ошибаться - это топор, рубящий корень молодого деревца, лишающий специалиста самого главного - возможности получить опыт.
- руководитель, тратящий все свое время на совместную работу с подчиненными, по сути - делает работу за них, дублируя функции. У руководителя подразделения есть множество других забот, которые тоже требуют внимания. Делать чужую работу при этом - большая глупость. Если же в руководителе преобладают амбиции именно специалиста, разработчика, исполнителя, возможно, ему стоит сменить род деятельности.
Невольно вспоминается принцип оценки эффективности руководителей, которым пользовался Генри Форд: если в отсутствие руководителя сотрудники работают хуже, значит, руководитель делает работу за них; если без руководителя они начинают работать лучше, значит, он им мешает; если ничего не меняется, значит руководитель верно выстроил все процессы в своем подразделении.
К слову сказать, разработку они завершили, причем изделие имело очень качественный внешний вид и добротный функционал, однако оказалось не готово к серийному производству, было абсолютно неремонтопригодным, очень ненадежным, и нетехнологичным.
Изделие пришлось разрабатывать полностью с нуля, при этом старая команда в полном составе покинула компанию.
На этот раз перед разработчиками ставились иные приоритеты:
- максимальная технологичность, в том числе с ущербом внешнему виду
- максимальная надежность
- модульная конструкция для оперативной замены вышедших из строя узлов без ремонта
Конечно, для чистоты эксперимента было бы правильным оставить прежних разработчиков, поменяв им руководителя, однако у нас не гипотетическая ситуация, не "давай вообразим, дорогой читатель", а суровые реалии производственного предприятия.
На этот раз один из разработчиков был назначен ответственным за проект, и все технические компромиссы предстояло решать ему, при этом наравне со всеми разрабатывая прибор. Руководитель сверху контролировал исключительно срок реализации проекта и особенно тонкие моменты проекта. Никакого сидения рядом, никакой работы за исполнителей, никакого полного контроля.
Проект был завершен в срок, и получившееся изделие полностью отвечало предъявленным требованиям. Небольшие горевания заказчика по поводу потери внешнего вида были улажены переговорами и разъяснением тех плюсов, которые он получил взамен.
Контроль и внимание - это очень близко стоящие понятия, и тем не менее, разные.
Контроль - это для задач, для работы, для вопросов. Людям же нужно другое, людям нужно внимание.
Это очень важно - придя на работу поздороваться с каждым, по возможности обменяться парой фраз: как сам? как семья? доделал ремонт на даче?
Даже если внимание уделяется некой задаче, оно все равно предназначено человеку, сотруднику. Показать ему, что он важное звено цепи, что его работа ценна.
Если какая-то задача или человек неважны даже руководителю, зачем же исполнителю обращать на них внимание? Конечно, мелочи можно пустить на самотек, но если задача действительно важна, необходимо постоянно держать руку на пульсе, и аккуратно интересоваться ходом ее решения. Главное - делать это ненавязчиво, мягко стимулируя исполнителя к действию.
