Управление отделом продаж невозможно без показателей, при измерении которых и реализуются функции управления. Когда вы просчитаете показатели, это даст вам очень серьезную базу для дальнейших изменений. Даст полную картину того, что происходит в вашем отделе продаж в данный момент. Может быть даже придет понимание, куда двигаться дальше. Собственно, пять функций управления:
1. Планирование.
2. Контроль.
3. Мотивация.
4. Организация бизнес-процессов.
5. Обучение.
В практике трансформации отдела продаж достаточно частой проблемой является то, что нет понимания, где находится точка «А» – нынешний уровень отдела. Для того чтобы эту точку найти, нужно замерять «координаты» – показатели продаж.
Когда я оцениваю текущее состояние бизнеса, я работаю с двумя блоками.
Первый, он же стратегический, блок в продажах – lead generation, лидогенерация. По показателям лидгена можно определить, растет бизнес, живет или умирает.
Например, вы анализируете клиентскую базу компании: соотносите общее количество клиентов в базе с числом новых клиентов, найденных вашим отделом продаж за определенный период. Если клиентская база – 1000 контактов, а в этот месяц вы нашли одного-двух новых клиентов, значит, ваш бизнес из стадии зрелости постепенно переходит в стадию умирания.
Другое дело, если компания заняла 80 % рынка и стагнирует себе потихоньку. Да, она умирает, но делать это она будет еще лет десять – в этом нет ничего критичного.
Второй блок, очень важный в В2В-продажах, – это lead development, развитие лидов. Я его по-русски называю «прогревом». Дело в том, что В2В-продажи очень длинные. Продажи коммерческой недвижимости тоже длинные. Очень часто вижу в модели продаж такую ошибку: как только лид найден, его пытаются сразу «закрыть» в сделку. У многих В2В-компаний в этом блоке пробел, потому что он делается с помощью e-mail рассылок, «утепляющих» звонков, дополнительных касаний, выяснения информации.
Если у вас невероятно эффективный лидген, это похоже на рыбалку в нерест. Когда привлечение клиентов идет, как косяк рыбы, – да, lead development может подождать. Но зачастую в В2В-продажах такого нет, и поэтому нужно выстраивать отношения с имеющимися лидами. Есть показатель, который я называю «плотность контакта с клиентом». Очень часто собственники и менеджеры говорят: «Вы знаете, у нас клиент должен созреть – а на это нужно 3, 4, 6, 9 месяцев». На самом деле, эмпирическим путем установлено, что время созревания клиента зависит не от календаря, а от количества касаний, которые вы делаете.
Клиент созревал девять месяцев, потому что вы ему один раз в три месяца звонили, и в результате этих трех-четырех касаний он созрел. Если бы вы сделали четыре касания в течение месяца, он бы за этот месяц и созрел.
Плотность контактов – это количество касаний в единицу времени, которые вы совершаете в отношении ваших клиентов. Совершенно точно знаю по статистике отделов продаж: стоит только увеличить плотность контакта, как сразу удивительным образом увеличивается конверсия. Но здесь нет чуда, это просто закон философии – переход количества в качество.
Большое количество клиентов естественно при высокой плотности контактов, как переход кинетической энергии в тепловую. С каждым новым касанием клиент разогревается – соответственно, дальше происходит автоматическое увеличение конверсии.
В блоке lead convertion нас, конечно, интересует коэффициент конверсии. Это этап взаимоотношений лидов и компании. Лидов генерирует либо отдел маркетинга, либо отдел развития (в зависимости от проекта).
Конверсия в сделку – это итоговая конверсия. Этот этап можно разбить на подэтапы, и на них будут происходить конверсии разного уровня. Например, конверсия звонка ЛПР во встречу, конверсия встречи в коммерческое предложение, конверсия коммерческого предложения в сделку (так называемый winrate). Все то же самое можно проделать с лидогенерацией, чтобы понимать, где именно происходит «слив» лидов. Естественно, здесь же замеряются такие показатели, как средний чек.
Чем интересен средний чек? Когда я спрашиваю клиента об этом показателе, он отвечает: «У нас нет никакого среднего чека. Все это ерунда, средняя температура по больнице». Ничего подобного. Средний чек – очень хороший показатель, по нему можно судить, не теряем ли мы фокусировки на крупных, целевых, важных, стратегических клиентах.
Если средний чек начинает падать – нужно выяснить причину. Их может быть несколько, вполне уважительных. Если падает средний чек, это значит, что ваши менеджеры совершают ошибку, которую я называю «сбор бутылок на пляже и по помойках».
Есть такой вид бизнеса: собирать бутылки и сдавать их в пункты приема стеклотары. Затрат никаких не требует. Бутылки сдал – деньги в кармане.
Типичная ошибка заключается в том, что без контроля менеджеры потихоньку скатываются в работу с клиентами класса «С», которые требуют очень много времени при небольшом среднем чеке. И если менеджеры вовремя не осознают, что происходит, то работать им придется больше, а выручку компания будет получать меньшую, так как средний чек уменьшился.
Эту проблему часто пытаются решить, увеличивая интенсивность, повышая конверсию, причем тотально. Говорят: «Давайте поднимем конверсию нашего интернет-магазина, а то что-то она у нас снизилась. Но конверсия – не самоцель, цель – это прибыль, которую мы получим. Можно «закрыть» три клиента, например, на 300-500 тысяч рублей и увеличить выручку, при этом конверсия снизится. А можно закрывать всех клиентов по 3-5 тысяч. Да, конверсия повысится, но выручка будет 50 тысяч. Нужно понимать, как эти показатели взаимосвязаны.
Причина, по которой менеджеры предпочитают клиентов класса «С» очень простая. Во-первых, у них в плане может не быть фокуса на клиентов класса «А», и они работают с тем, что само подворачивается. Это психологическая проблема из ряда: почему люди постоянно проверяют свою почту. Новенькое что-то пришло, надо посмотреть – это же не сложно.
Клиента класса «А» нужно искать, нужно думать, что ему продать. Менеджеры мыслят так: «Что мы ему можем продать?! Он выиграл тендер. Следующий тендер будет в следующем году. Все, мы ему ничего продать не можем». Нужно напрячься, включить мозги. Человек склонен выбирать кратчайшие, как ему кажется, пути к успеху, работать с тем, что само идет в руки и что перед глазами. А перед глазами всегда клиенты класса «С», которые звонят и спрашивают: «Почему у вас так дорого?». Тогда менеджеры начинают неистово бороться с их возражениями, пытаются поднимать конверсию. В результате она у них поднимается, только выручка почему-то падает.
Как говорится, нужно поправить прицел и посмотреть: может быть лучше одного клиента класса «А» закрыть, чем десять клиентов класса «С».
Иногда есть уважительная причина того, почему конверсия падает. Как только мы включаем лидген (увеличиваем поток клиентов), как правило, происходит падение конверсии. Это естественный процесс, ничего с ним не поделаешь. Приведу такое сравнение: в кране долго не было воды (из-за технических работ), потом воду дали, вы открываете кран и из него течет или даже со свистом вырывается какая-то коричневая жижа.
То же самое происходит, когда мы дополнительно включаем каналы лидгена, особенно новые: конверсия падает, но выручка-то растет. Нужно понимать, что эти показатели значат. Невозможно их одновременно увеличивать. Как невозможно, например, одновременно заниматься тяжелой атлетикой и балетом. По отдельности можно, но вместе нельзя.
Что такое увеличение лидгена? Это просто расширение воронки – мы начинаем делать больший охват. Естественно, в эту расширенную воронку иногда попадает то, что раньше не попадало. Ничего страшного в этом нет, просто на следующем этапе, в следующем месяце задача – настроить воронку более предметно.
Для этого нужно измерить некоторые показатели в процессе лидгена. Проанализировать, по каким каналам эти лиды приходят, – раз. Каналы могут быть самыми разными: холодные звонки, заявки на сайте, заявки с лендинга, выставки, рекомендации. Какого класса эти лиды: «А», «В» или «С (оценить, насколько они крупные, какие денежные потоки генерируют). Какой они степени зрелости? Когда у вас есть такая картина, вы понимаете: «О, ведущий канал у нас вот такой». Соответственно, нужно увеличивать его мощность.
Мощность канала тоже нужно оценивать: смотреть, сколько таких лидов пришло за период определенный период. Как только вы начнете контролировать этот процесс, у вас сразу появится понимание, что нужно делать для развития вашего бизнеса.
Следующий этап — это client fulfillment (исполнение обязательств перед клиентом). Даже если вы полностью уверены, что ваш продукт замечательный, измерить степень удовлетворенности клиента никогда не помешает. Это можно оценить по тем критериям, на основании которых клиент выбирает ваш продукт.
Если вы увидите, что степень удовлетворенности клиента по десятибалльной шкале меньше, чем пять, то стоит сильно задуматься над стратегией. Например, если мы сейчас увеличим лидген, что фактически начнет происходить? Мы со своим далеко не лучшим продуктом будем бегать по рынку и получать негативные отклики.
С математической и с финансовой точки зрения в этом ничего страшного нет – просто работа с низкой эффективностью. Если степень удовлетворенности нашим продуктом низкая, а мы будем его «впаривать» и «втюхивать» более интенсивно, ответная реакция со стороны клиентов тоже будет более интенсивной.
Второй момент – это демотивирует продавцов. Они получают большое количество отказов, поэтому не стимулированы расширять клиентскую базу. И, конечно, это повод подумать над тем, как вам совершенствовать продукт. И так далее. В общем, удовлетворенность клиента – очень интересный показатель.
Он, конечно, падает при увеличении продаж. Как и все остальные показатели. Нужно быть готовым к тому, что при увеличении продаж растет число рекламаций, и кажется, что отдел продаж стал работать хуже. Нет, просто действует закон перехода количества в качество.
У собственников бизнеса есть внутренний барьер перед увеличением продаж. Им кажется, что оно приведет к снижению качества. В этом случае я советую им смотреть на показатели, а не поддаваться эмоциями. Конечно, как только начинается увеличение продаж, увеличивается и количество рекламаций, соответственно, возрастает количество негатива. И кажется, что раньше все было тихо-спокойно – один клиент в месяц и никаких проблем, а сейчас десять клиентов в месяц и столько проблем, столько всяких «косяков». Нет, смотрите счет на табло, смотрите цифры, и все станет понятнее.
Это типичная ошибка: оценивать и управлять не по показателям, а по ощущениям. Я называю это «управление по ощущениям». Оно напоминает бой подушками в темноте – раньше было такое развлечение в пионерском лагере. Выключался свет в комнате, зашторивались окна. Все брали подушки, и начиналась «адская движуха». Когда свет включался, масштаб разрушений был колоссальный, но кто победил – совершенно непонятно. Что происходило тоже непонятно, понятно только, что была какая-то «движуха».
Зачастую работа отдела продаж без измерения показателей и есть этот бой подушками в темноте. «Движуха» есть, все запыхались, но кто что делал непонятно. Кого ругать, кого хвалить, кто победил, кто проиграл тоже непонятно.
Показатели измеряются в баллах. Мы берем ключевые факторы успеха, которые принципиально важны для нашего клиента. Например, предложенный ассортимент – раз. Срок и скорость исполнения заказа – два. Качество изделий – три. Эту характеристику нужно тщательно измерять. Если клиент, например, занимается пошивом корпоративной одежды, то оценивается качество ткани, пошива, посадка изделия и т.д. Учет идей и пожеланий – четыре. Качество работы менеджера – пять. И наконец, работа с рекламациями – скорость отклика на рекламации клиента.
Показателей может быть больше или меньше – это зависит от клиента. Каждый оценивается по десятибалльной шкале. В нашем примере при идеальной работе сумма показателей – 60 баллов. Эту сумму делим на количество показателей и получаем коэффициент удовлетворенности клиента. Если коэффициент 8-10, значит качество очень достойное.
P/S. Регистрируйтесь на бизнес завтрак +7 964 714 27 13
Там вы получите пошаговый алгоритм решения ваших бизнес задач.