Представьте, вы что-то делаете. Дело вам знакомое и не сложное. Но. Над вами стоит надзиратель и тщательно наблюдает за каждым вашим действием. И конечно же ежеминутно вас поправляет: «Это так не делай, это не правильно, вот так сделай» и так далее.
Это не комфортные условия. Выполнить задачу качественно в такой ситуации невозможно. Так и хочется передать все надзирателю со словами: «Раз ты так хорошо разбираешься – делай сам!».
Я часто был свидетелем подобных ситуаций на работе. Руководитель буквально нависал над подчиненным. Не прямо, а опосредованно.
Избыточный контроль.
Может проявлять себя по разному: частые запросы в соц.сетях, мессенджерах, почте, видео наблюдение, прослушка. Сотрудника даже могут посадить рядом с собой и контролировать каждое его движение, как ребенка. Способов много.
Почему такое происходит?
Ведь если мы нанимаем профессионалов, и хорошо им платим – значит и работу свою они сделают хорошо. Все-таки взрослые люди, работают за деньги, а не посидеть пришли.
Две причины.
«Ноги» подобного поведения «растут» из двух психологических аспектов поведения человека:
Синдром отличницы и невроз утраты контроля.
Синдром отличницы – это по-сути тот же перфекционизм. Но если перфекционист ставит завышенные требования себе, то отличник пытается сделать идеальным все вокруг. Идеальным, в его понимании, конечно.
Проблема отличников в том, что они пытаются сделать идеально буквально все. Даже там, где в идеальном состоянии потребности нет. При этом отличник твердо уверен что то, как хочет он – и есть эталон идеальности.
Ситуация: есть у нас руководитель подразделения. По образованию и опыту он – бухгалтер. И вот он нанял маркетолога. Профессионал дорогой и известный. Казалось бы – дайте маркетологу задание, цель и желаемый результат, и все – пусть себе делает в согласованные сроки. Но нет. Наш бухгалтер видит проявление ответственности в том, чтобы вмешиваться в каждую ступень работы маркетолога. При этом руководитель не спрашивает, а диктует. По буквам. Где что написать, с кем поговорить и прочее. Маркетолог в своем деле собаку съел, и указания человека ничего в маркетинге не понимающего конечно выполнять отказывается – он же получит оплату по результату. А действиями бухгалтера к результату не придешь. И вот конфликт. Хотели как лучше, а получилось как всегда.
Невроз утраты контроля.
Как-то я услышал в одном интервью как человек учился летать на самолете. Учебные полеты в таких случаях проходят строго с инструктором в кабине. Часть полета судном управляет инструктор, часть – стажер.
Как вы думаете, в какой момент стажер испытывает наибольший стресс: когда управляет сам, или когда возвращает управление инструктору.
Ответ не очевиден: когда передает управление.
Почему?
Мы люди, и мы чувствуем себя в наибольшей безопасности тогда, когда все контролируем. Тут важно не путать – контроль чего-либо, и ответственность за это что-либо – это разные вещи. Ответственность мы не любим. Контроль любим.
Нам так спокойнее, когда наша жизнь в наших же руках. Да, опытный инструктор лучше управиться с самолетом. Но теперь мы зависим от него. Мы утратили контроль над своей жизнью. Это заставляет нас испытывать стресс.
Руководители с чрезмерным контролем часто являются жертвами этого синдрома. В их представлении стоит им отвернуться, как вся компания тут же рухнет. Ну, или по крайней мере подчиненные ТОЧНО сделают что-то не так. И только его неусыпный контроль удерживает ситуацию от тотального краха.
Его картину мира подтверждают прецеденты из жизни, которые случаются в любой деятельности:
«Вот я тогда не проконтролировал – и потеряли мы клиента!»
«Нет, без меня они ничего делать не будут! Были уже случаи»
Ошибаются все. Сотрудники тоже. Это далеко не значит, что их действия можно истолковать как саботаж или диверсия.
Контроль, умеренный и поддерживающий – это хорошо.
Однако когда контроль превращается в надзирательство, то эффективность падает. Реакцией же отличницы и невротика на падение эффективности – становиться усиление контроля. В итоге получаем замкнутый круг.
И что делать?
Контроль – молоток. Где-то он полезен, где-то нет. Если вы работаете с низкоквалифицированным персоналом, или с новыми сотрудниками – то контролю их деятельности можно уделять много времени.
Если же вы работаете с высокооплачиваемыми специалистами, профи своего дела – то контролю можно уделять минимум времени. Помните – они мастера и отлично знают как делать свое дело. Им нужна задача, срок и ресурсы. И еще чтобы вы не стояли над душой.
Как к этому прийти?
- 1. Все начинается с подбора. Берите не тех, кто привлекателен внешне, а тех – кто может подтвердить свою квалификацию делом.
- 2. Грамотно адаптируйте сотрудника. Он должен понимать с кем он может контактировать, и где может получить требуемые ресурсы для выполнения задачи
- 3. Ставьте задачу по смарту. Об этом методе я подробно рассказал в этой статье
- 4. Договоритесь о точках контроля. Две-три встречи для промежуточного контроля. Сотрудникам на них даем ОС и корректируем направление.
- 5. Имейте постоянный критерии «Хорошести» - сотрудник глобально должен понимать что от него требуется, т.е. каким критериям соответствовать. Например, если для вас может быть важно количество вырытых ям, а не их глубина. Стоит об этом сотруднику сообщить, и этот критерий надолго закрепить.
Справляйтесь с внутренними демонами, которые желают быть вездесущими и все контролировать. Правильный контроль мотивирует сотрудников и экономит ваше время, а эпоха надсмотрщиков безвозвратно ушла.
Друзья, я бизнес-тренер. Пишу об управлении подчиненными и организациями в целом. Со мной вы можете не читать сотни умных книжек, ведь их уже прочел я - и коротенько и с примерами перескажу суть управленческих технологий и приёмчиков:)
Новая статья - каждый день. Если вам интересно - срочно подпишитесь :)